DHL：人才匀速达——专访DHL集团全球首席人力资源官Thomas Ogilvie

当人工智能技术来临时，消除全员焦虑的良药就是把公司变成一个学习型组织，通过新技术培训、教育、学习，支撑起员工成长，让他们对未来充满信心。

文｜钱丽娜
ID | BMR2004

今年，托马斯（Thomas Ogilvie）来到上海，给了他一种很深刻的体感，中国年轻人对AI的热忱远比他想象中更加热烈。作为DHL集团全球首席人力资源官（CHRO），托马斯此行正是为了近距离感知这种变化，同时倾听一线员工的声音，了解改进建议和创新想法，并将此带回集团总部，以便决策未来的投入方向。

DHL集团是全球物流行业的领军企业，2025年，集团营业收入约为829亿欧元。1986年，DHL在华成立合资公司，成为最早进入中国的国际物流企业之一。自进入中国市场以来，DHL在华累计投资已超过100亿元人民币。未来，DHL将持续扩大在华投资，包括升级无锡、深圳、成都等口岸设施，与中国合作伙伴拓展合同物流及仓储业务。

托马斯大学一毕业就进入DHL工作，2017年时，他被任命为集团CHRO，规划全球超过60万名员工的职业发展。放眼整个集团，有上千种岗位，公司需要对每一类岗位做出预判，这份工作未来会变成什么样。这正是DHL正在推进的工作，公司称之为“持续演进的劳动力规划”，需要按国家、按岗位逐一预判AI的冲击强度，每个职能岗位将如何演变，从而主动驱动变革、抢占先机。

托马斯说：“你可以一键上线一套系统，但要同步‘激活’60万名员工，还需要充分的沟通说服，循序渐进地推进落地，把控节奏。这也是我此次来到中国的目的，探寻企业在技术创新时能够承受、消化的推进节奏。”

接受《商学院》杂志采访这天，托马斯一早和青年人才共进早餐，在交流中，他更加确信自己对未来人才的判断：无论技术影响多深，人才的特质永远不会改变，那就是求知欲、好奇心、进取心、想要创造价值的意愿、善于倾听与持续学习的能力，以及良好的社交协作能力。

当技术与软技能汇合时，日常工作中的表现就成为，能够熟练使用各类技术工具，同时也愿意持续学习新事物。“在我看来，二者结合，就是未来人才的标准。”托马斯说。

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教育培训是削减技术冲击的阻尼器

DHL的60多万名员工分散在集团旗下五大核心业务板块中，包括国际快递、全球货运（海运、空运、陆运）、供应链管理、德国邮政与包裹以及电商物流服务管理。

尽管业务线如此庞杂，托马斯有自己删繁就简的方略：划定统一标准的底线框架，同时给予各地团队自主创新、拓展业务的灵活空间。

DHL高度关注人工智能对公司的影响，其中首先是对人才格局的影响。当人工智能技术来临时，他们认为消除全员焦虑的方法就是把公司变成一个学习型组织，这是一家拥有57年历史的跨国企业适应变化的良药。通过新技术培训、教育、学习，支撑起员工成长，让他们对未来充满信心。因而，托马斯认为，人工智能对DHL而言算不上挑战，而是像历次的蒸汽机革命、电力革命、互联网革命一样的技术发展必然。在每次技术变革发生之时，通过学习教育来提升员工的能力，10年之后才能依然稳居全球顶尖物流企业之列。例如，大约40年前，DHL就已经开展包裹派送业务，但当时仓库里还没有分拣技术，员工只能在仓库内人工搬运包裹，吞吐量非常有限。如今公司配备了传送带，单个站点每小时可分拣5万、6 万乃至10万个包裹。DHL在深圳的超级枢纽、香港的中亚枢纽、上海的北亚枢纽都是如此。技术带来更高的处理吞吐量，进而提升企业整体的运营效率。

DHL设有专门的线下培训项目，帮助员工在其专业领域考证。线上学习体系也像线下那样，针对每个岗位的实际需求，采取差异化的定制方案。比如为销售岗位的员工提供依托人工智能的全新销售方案，为后勤岗位的员工提供如何借助人工智能开展调研、制作优质演示文稿的培训，公司提供优渥的技术条件和学习环境，给员工充分上手实践的机会。公司在外勤和仓库员工日常配备的辅助作业设备中搭载了人工智能，并且为员工提供操作培训。

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寻找优先级的技术场景

适应技术更替早已成为DHL发展的常态。公司早在10多年前就展开数字化变革，如今又在借助人工智能寻找产业化落地的各类场景，比如海关自动化清关业务、人力资源招聘流程部分环节的自动化。托马斯说：“我们聚焦在这些能为企业创造最大价值的场景，把相关能力产业化、规模化落地，提升运营效率的同时也让员工的工作更为轻松。”

新技术起步阶段，往往伴随着大量探索、反复试错，先小范围试验，经历一段试验与酝酿期。各业务板块几乎都存在AI应用机会，但像DHL这样规模的企业，不可能同时铺开所有项目。DHL采用优先级规划，聚焦特定场景，故而“流程发生频率”以及“单个流程步骤的单位成本”这两个指标至关重要，它们决定了优先发力的方向，“先抓大鱼，再抓小鱼”。基于这一标准再形成规模化的产业应用。而规模化之所以重要，还在于它能够验证方案价值、展示成果，让团队有信心走正确的道路。托马斯说：“像我们这样的企业只有做到规模化，才能形成全新标准的作业流程，真正收获商业价值。”

例如，DHL每年会收到来自全球约700万份求职申请，招聘人员要从海量简历中筛选，AI在这一环节能够发挥作用。DHL已经在部分国家用AI完成候选人初步资质的筛选，并依据简历信息进行优先级排序，确定优先联系哪些求职者。接下来，初步资质问询环节也开始交由AI机器人完成。这样一来，招聘专员可以更高效、精准地优先对接最匹配的候选人。“目前应用还处于试点阶段。作为一家奉行机会均等的企业，我们要确保每个人都拥有平等的甄选机会，杜绝偏见，同时防范作弊行为。所以我们现阶段先对模型开展测试，并持续训练模型，规避各类偏见问题。”

这种优化是自上而下与自下而上兼而有之的。深入倾听组织内部的声音时，能获得真正的创新。通常，那些日复一日执行流程的一线员工，最清楚流程中的浪费和低效环节在哪里。同时，企业也需要自上而下的领导力来确定优先级、分配资源并推动规模化落地。这在企业管理中至关重要。DHL正在持续把越来越多的AI应用推向产业化、规模化落地，这也能帮助员工切实理解人工智能价值所在。

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必须确保所有人都能跟上节奏

对DHL来说，在全球人才储备池中吸引到合适的人才是目前的重要挑战。在内部人才发掘中，公司每年都会开展绩效考核与绩效管理，覆盖各个职能、各个国家、各个业务板块，从中筛选出具备成长潜力的员工，他们不仅在当下的本职工作中表现出色，还有能力承担更大职责。借助这套全球统一的考评标准，公司用可视化的数据清晰地掌握了所有潜力人才情况。公司会为潜力员工创造机会，安排他们接触高管团队。高管团队也需要认识这些青年骨干，才能在未来选拔人才时找到最优人选。依托这套体系，公司人才储备充足，每一个岗位都设有继任清单，一般储备两名及以上合适人选，以防现任岗位负责人出现变动。

当整个组织向人工智能方向转型时，托马斯的责任在于发掘不同潜质人才的价值和作用。在高端人才的发掘中，托马斯说，这有点像F1赛车，想要做到最好，就必须拥有特定领域最顶尖的人才。公司为此设立了专门的专业能力中心，招募数据分析师、AI专家这样的顶尖人才，由他们负责研发解决方案，推动应用在集团内部规模化落地。这是一支规模不大，但影响力很强的团队。

托马斯和他的团队的重要工作之一，便是推进“持续演进的劳动力规划”，预判每类岗位未来会变成什么样。“DHL有上千种不同的工作岗位，不可能在总部为60万名员工统一敲定方案，所以需要充分授权各地管理团队，由他们去思考这个问题、制定相应策略。”托马斯说。对他而言，最宝贵的信息来源是倾听各国团队、一线员工以及年轻人才的想法，他们拥有全新视角，能提出高管层需要听见的好思路。在中国的调研中，他发现员工接纳技术变革的意愿很强，这一点让他确信，公司走在正确的道路上。

尽管数字化、AI化是全球性趋势，地球上几乎每个地区都有所推进，但有些地方社会人口平均年龄更高，民众接触新技术的密度相对更低，在这类地方，带动所有人适应新技术自然会更有挑战，同时任何一家有深厚历史的企业又都面临着员工横跨多个代际的问题。托马斯说：“当带动资历更深、经验丰富的老员工一同转型时，又回到核心议题——变革要把控节奏。如果只有10%或20%的员工跟上转型，剩下80%举步维艰，那么转型就没有意义，必须确保所有人都能跟上节奏。”

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变革时，需要让员工感受到安心与舒心

通常，年长的员工在新技术面前往往会有危机感，但托马斯认为，他们的优势是拥有丰富经验，而且他也见过有些60岁的人，好奇心远胜于20岁的年轻人。“这才是人与人之间的分水岭。如果善用经验，经验会极大助推创新；但倘若一味依靠经验维持现状、固守旧模式，经验就会成为巨大阻碍。这也再次说明，好奇心至关重要。”

有些企业在变革时提出要求，所有人都要成为AI专家，托马斯并不认同这一观点，因为这会造成资源投入浪费，也会让很多原本就能胜任本职工作、表现出色的员工不堪重负。他参与了货运业务管培生的培训，不少应届毕业生想要发展职业，保持对AI的好奇心以及相应学习能力，已经成为一项必备条件。但如果是一位55岁、经验丰富的仓库老员工，或许只需要学会操作手持终端设备即可，不必成为AI专家。所以在他看来，重点是在企业内部找准合适场景，打造AI试点项目，同时保障所有“搭乘AI变革列车”的员工安心、舒心。

为什么安心和舒心如此重要呢？托马斯认为，员工需要安全的工作环境，职业健康与安全保障本就是公司的第一要务。借助人工智能，可以对事故进行研判，科技能够进一步提升作业安全水平。员工内心也需要有安全感，清楚自己会在多大程度上受到变革影响，这是企业必须承担的责任。员工安心之后，自会积极投入、充满干劲并且信任公司，员工舒心后才会提供高质量服务。

“集团有60万名员工，也就有60万种不同想法。数十年来，技术一直在持续优化职场环境，未来也会如此。”托马斯谈道，“未来DHL将更为聚焦业务流程本身，清晰掌握在真正能产生价值的场景中，技术运用推进到了哪一步。倘若不能率先布局、不能善用技术保持竞争力，就会在竞争中落后，无法赢得客户认可，营收随之萎缩，最终反而不利于员工就业与职业前景。”

因此，托马斯一直跟所有人强调：以规模化、聚焦化、产业化的方式拥抱未来、拥抱创新、拥抱人工智能，才是公司未来持续提供优质岗位最好的保障。

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明确组织架构的目标

DHL拥有五大实力强劲的业务板块，再加上承担集团职能的总部支撑体系，使得集团就像一支“国家队”，同时拥有一批专精不同项目的专业运动员，为此，DHL更偏向联邦式组织架构。联邦式组织的核心逻辑是“集中协调+分权自治”。托马斯以国际快递业务举例，DHL进驻的国家数量远超同行，这就要求各国拥有强大的本土管理团队，每个国家都要配备运营、销售、人力资源、财务等成熟职能模块，但如果220多个国家全部直接向同一个负责人汇报，这套模式根本行不通。因此集团设置了区域架构，同时配备专业职能专家，这就是组织设计的逻辑：组织架构服务业务目标，组织层级与设置方式最终由此决定。“但是只要有机会，我们就会推行精益架构，这并非由AI催生的变革。保持组织精简、灵活敏捷是我们一贯坚持的理念，也是集团战略的组成部分——我们要时刻做好迎接增长的准备，而做好准备，就要求组织保有进取心、保持精简、具备敏捷应变能力。”托马斯说。

托马斯认为，AI到来之后，所有业务环节都有优化空间，这是一场永无止境的旅程，永远存在可以做得更好的地方。DHL依托推行20多年的“First Choice（首选）”项目，在全球推行流程与服务持续改善项目，其理念是“人人、每日、处处持续小幅优化”。这是DHL企业文化的基因，支撑其全球物流龙头地位，公司以此对外输出标准化咨询服务，帮助合作企业提升运营水平。

托马斯说，将理念落地的方法就是贴近一线员工。这像精益管理中的现场走访，实地观察哪里存在资源浪费，倾听组织内部声音，在此基础上推动流程优化。流程优化有时能够提升服务质量，有时能够提高运营效率，效率提升意味着可以依靠现有人力完成更多工作。DHL的战略目标是持续增长，因此当看到一个机遇时，会依托现有团队承载更多业务，不必为了追求营收增长而同比例扩充人员。

“未来3—5年，在AI人才战略与智慧组织转型方面，首要考虑的是动态劳动力规划项目。我们充分授权各国本土管理团队，结合当地市场研判相关问题。这能确保创新与组织迭代权责匹配、节奏适度。”托马斯说，“但可以肯定的是，未来难以预测。回看5年前，世界和当下截然不同，我相信5年后的世界也会发生巨大变化，我们现在无法完全预知。”

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AI正成为贯穿物流运营的重要支撑

DHL关注AI时代的员工，底层逻辑是物流领域的人工智能正在颠覆传统的作业方式，人工智能正从辅助应用走向自主执行。

这些变化可以从《DHL物流趋势雷达》中得以一窥究竟。

《DHL物流趋势雷达》由DHL客户解决方案与创新部门携手来自商业、科技和学术界的行业专家共同推出，是DHL每两年发布一次的旗舰研究项目。该报告持续追踪、分析并评估未来十年可能对物流、供应链和全球贸易产生重要影响的技术、商业和社会趋势，帮助客户、合作伙伴及行业领袖更好地了解行业新动向，并把握创新与增长机遇。

《DHL物流趋势雷达8.0》的一项重要发现是智能体AI的兴起，并被列为报告中具有重要影响的趋势之一。与主要用于响应指令或分析信息的早期AI不同，智能体系统能够围绕既定目标进行自主规划、决策和执行，从而促进智能技术与人类专业能力之间更加紧密的协作。

与此同时，AI分析的发展使企业能够以更快的速度和更大的规模识别规律、预判中断、预测结果并提出行动建议。随着这些能力不断发展，供应链正变得更加自主和灵活，可支持提前预判库存短缺、在突发中断时重新规划运输路线，以及根据实时情况动态调整运输运力等任务。

《DHL物流趋势雷达》还引入了多项新趋势，显示AI的影响已不再局限于运营效率提升。AI商务正在改变消费者和企业发现及购买产品的方式；算力经济凸显了计算基础设施的战略重要性，也体现了数据中心物流的重要作用；人形机器人则代表着一项新兴的长期趋势，未来可能重新定义AI驱动的实体环境自动化。总体来看，这些趋势共同预示着数字供应链和实体供应链还将持续转型，AI的应用也将从辅助采购流程进一步拓展至仓库自动化等更多场景。

DHL客户解决方案与创新部门创新与趋势研究副总裁Klaus Dohrmann表示：“此前，AI主要帮助人们更高效地完成任务。下一阶段，重点将转向执行。我们正在迈入自主AI和实体AI的新时代，智能系统能够主动感知现实世界，在复杂环境中自主运行，并在较少人工干预的情况下作出决策。”

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物流未来仍将以人为本

《DHL物流趋势雷达 8.0》重点关注随着AI、自动化和机器人技术日益融入物流运营，工作方式正在发生怎样的变化。报告重点提及了可穿戴传感器、远程操作、协作机器人以及AI驱动的工作场所助手等技术，这些技术有助于打造更安全、更高效、更具参与感的工作环境。通过减少重复性任务，并为日常决策提供支持，这些技术能够让员工更专注于解决问题、客户服务和运营监督等更高价值的工作。

随着员工越来越多地与AI助手、协作机器人和数字化工具并肩工作，员工归属感和增强型工作场所正成为关键趋势。这些技术的影响将重塑数百种岗位，涉及一线运营、技术类岗位和知识型职能，并由此催生对新技能和新工作方式的需求。对企业管理者而言，挑战已不再只是引入新技术，更在于确保员工具备有效使用这些技术所需的技能、信心和支持。

DHL集团全球首席人力资源官兼劳工事务总监Thomas Ogilvie表示：“技术正在改变我们的工作方式，但人才始终是每一条成功供应链背后的驱动力。我们已经看到AI助手、可穿戴设备和协作机器人正在帮助员工以更安全的方式开展工作，减少重复性任务，并将更多精力投入到更高价值的工作中。 物流行业的未来并不取决于‘人类与AI’之间的较量，而在于企业如何有效地结合人类专业能力与日益增强的技术能力。”