26年400多家！江西火锅王的“拧毛巾省钱美学”

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在江西，一家名为“季季红”的火锅品牌却逆势突围——单省直营店突破467家，2020年疫情后，以年均新增80家店的速度一路狂奔。

红底白字的招牌，如毛细血管般遍布江西，覆盖11个地级市、100多个县乡，仅南昌就有150家，同一商圈密集布店4-5家，甚至被写入小学生数学题。

创始人周弘称：“我们不是在开店，而是在织一张效率网。”中国烹饪协会副会长吴颖将其称为“季季红现象”。

一家火锅店，靠红、粉、蓝、黄等系列主题店成为年轻人打卡地，还以“5年不涨价反降价”的恐怖定价引发行业关注：人均50元客单价，复购率超80%，核心商圈单店日均翻台4.5次。

01■

拧毛巾战略：

季季红的“省钱美学”

有人称，季季红是火锅界的“萨莉亚”——这个类比背后蕴藏着深刻的商业智慧。

作为全球知名的“平价西餐之王”，萨莉亚的定价逻辑堪称教科书——创始人正垣泰彦曾以“心理定价”颠覆行业：他将餐品价格锚定在200日元的畅销周刊和香烟这一日常消费标准上，让顾客形成“这顿饭不过是一本杂志的钱”的认知，从而建立“不看价格直接点单”的消费习惯。

季季红同样深谙此道：一盘新鲜毛肚24元≈两杯奶茶，锅底16元≈一杯咖啡。这种将火锅消费降维到日常小额支出的定价策略，让顾客在潜意识里卸下价格防线。当同行还在用“人均消费”制造心理压力时，季季红早已用“单品比价”重构了消费者的价值判断体系。

从这个角度看，季季红就是火锅界的“平价王者”。

季季红的“平价基因”，可以从创始人周弘的人生经历说起——4岁丧母、12岁失怙的童年，像一枚硬币的两面，在周弘心中刻下双重烙印：一面是对底层消费群体的深刻共情，一面是对“性价比”的极致敏感。

2001年的南昌人均工资仅300元，吃一顿火锅很奢侈，差不多要三四十元。周弘琢磨：“如果能让大家花水煮的价格，享受火锅的体验，一定会火！”

她大胆盘下600平米的店面，开出当年南昌最大的火锅店：最贵牛肉5元/份，最便宜菜品5毛，90余种食材构筑起“平民火锅大餐”。“5元管饱，10元管好”的定价，甚至比街边麻辣烫还要实惠。

这家店取名为“四季红” （后因商标注册改为“季季红”） ，凭借“让每个人都能兴尽地吃上火锅”的初心，开业第一年接待顾客就突破10万人次，成为南昌街头的现象级消费地标。

经过20年的积淀，季季红最终形成今天“总成本领先”战略，开创了火锅行业独特的经营哲学——“省钱美学”，让它总能先人一步洞悉市场脉搏，用持续迭代的平价策略重新定义火锅消费。

迈克尔·波特曾在《竞争战略》一书中，提出了三大通用战略，排在第一位的便是总成本领先战略。很多人会误以为就是“低价战略”，你卖30块，我就卖25块，使劲打折，最终形成“内卷式”价格竞争。

实际上，总成本领先指的并不是以价格领先，低价格从来都不是竞争优势，低成本才是，砍掉“不必要”的成本，当整个行业成本是5块钱时，你能把成本控制在2块钱，那么这3块钱的利润，就是企业的护城河。

五年来，当餐饮行业悄悄涨价时，季季红却逆市两次全面降价，每次调价单都需要周弘亲笔签署，这种“涨价如履薄冰，降价大刀阔斧”的反差，正源于总成本领先战略。

中餐的最大痛点，在于对厨师技艺的依赖与品控的不稳定。周弘很早就意识到：“火锅要成为大众消费，就必须通过实现标准化来实现极致的效率提升。”

季季红先从中央厨房入手，将食材预加工为标准化半成品，从清洗、切割到调味等每个环节来确保食材案例和出品质量。

借鉴萨莉亚“去厨师化”模式，让后厨面积缩减40%，人力成本和房租成本降低35%，实现“15分钟上齐菜品”的运营效率，翻台率比传统模式大幅提升。

当中央厨房解决了标准化生产的难题后，周弘转而深入产业链上游。于是，一场供应链革命悄然展开。

在直采基地布局上，季季红充分发挥江西“好山好水好食材”的地域优势，通过直采基地实现80％鲜蔬食材自主供应，从田间到餐桌，砍掉所有中间环节，不仅确保了菜品的稳定性，更让食材成本比行业平均低8%-10%。

在‌价格锚定效应上‌，当同行因市场波动频繁调价时，季季红却用稳定的价格在顾客心中建立起“高确定性”的品牌认知。

在‌规模议价权上，‌随着门店数量达466家，季季红的采购规模形成了强大的议价能力，进一步巩固了成本优势。

仅仅靠以上的供应链革命，还不足以支撑季季红的“降价底气”。真正放大其核心竞争优势的，是精益管理中无数运营细节累积的“乘积效应”。

当周弘带领团队远赴日本向萨莉亚“取经”时，那些看似微不足道的设计——防尘布制挂画、过道宽度的拖把、无刀具的厨房——让她大受启发。这些细节背后，是一套精细的管理哲学：一切围绕“简单”来设计。

回江西后，季季红掀起了一场“效率革命”，这场革命从三个维度展开：

首先是极简主义门店设计，80公分操作间距，让员工一个转身就能完成取料、备餐等全流程；自选店的就餐动线设计，让顾客从买单、选餐到取餐几乎全程自助；调料、甜品、餐位费全免，也是为了减少核算时间，大幅节省人力成本；酱油醋等调料瓶必须透明，以方便员工一眼看出，及时添加；智能备餐架必须根据菜品高度严格定制，空间利用率提升30%。

其次是物流网络的乘数效应，如上文所述，季季红“蜂窝式开店”形成了规模效应，推动了“越密集，越省钱”的良性循环，实际上这种模式创造了惊人的物流效率——每新增一家门店，3公里配送圈内的物流成本下降5%。

最后是刀刃向内的管理哲学，2025年战略研讨会上，周弘提出“与其追求利润，不如消灭低效”的理念。哪怕是洗碗这样的“小事”，都列为专项改善项目，确定关键改善点逐一解决，用她的话说：“我们不是在省钱，而是在重构餐饮价值链。”

按理说，成本降低,毛利率通常会提高，但一件反直觉的事情是，季季红的毛利润远低于同行，那么季季红“省”下来的钱去哪儿了？

一直以来，毛利润水平远低于同行，季季红将省下的钱回馈给了消费者，这其实一种“商业向善”的选择。周弘对此有清晰认知：“毛利润本质上是企业的自我设定，与顾客体验并无直接关联。就像一元成本的食材，你当然可以标价十元，但顾客愿不愿意买单，这才是检验品牌价值的唯一标准。”

在她看来，过度追求高毛利必然滋生管理惰性，让企业失去进化动力。

季季红宁愿选择“低毛利+高周转”的路径，通过持续优化效率而非抬高售价，在“让利顾客”与“自我迭代”之间找到动态平衡——这既是对顾客的价值承诺，更是驱动企业不断突破的内生动力。

这种“变态级”的精益管理，让季季红实现了看似不可能的任务：在保持行业最低价格的同时，还能保证高品质食材。

正如周弘在顾客答谢会上这样阐释季季红的“省钱美学”：“我们拼尽全力‘拧毛巾’压缩成本，只为把省下的每一分‘隐藏成本’，都‘实打实’回馈到食材品质上，让顾客‘自己给自己省钱’，没有负担地享受每一次尽兴与相聚。”

华为高级顾问田涛老师为《追求精确》中文版写的序言，或许最能概括季季红的成功之道：“少了一个铁钉，失去一个国家。”在餐饮这个红海市场，季季红用对细节的极致追求，证明了“生产力藏在细节里”的永恒真理。

让利于消费者同时，季季红还需破解另一道命题——如何构建品牌与供应商的关系。

作为链主企业，周弘有自己的理解：“季季红与供应商不是简单的上下游关系，而是共生共长的命运共同体。”

为打破传统零和博弈思维，她多次率队与供应商共赴全球优秀企业考察，在对标先进经济体运作模式的基础上，在2025年供应商大会上提出打造“新质生态链”实现“总成本领先”的新战略：

确保将“共创理念”注入到运营的每个环节：比如当巡店团队发现某供应商仍在沿用传统称重方式——每份产品单独称重，效率低下且误差率高时，创新性提出“标准容器+抽样质检”的解决方案，不仅使该供应商生产效率提升40%，更推动整个供应链的流程改良和效率升级。

比如开店计划则以半年度装修规划取代临时提报，提前锁定开店数量、面积及材料需求，让供应商从“被动响应”转为“主动预判”。

这一系列效率革命和成本优化叠加的“化学反应”，最终转化成为顾客可见的价值——季季红凭借供应链协同效应，不仅连续两次降价，而且实现食材品质逆势提升。

当行业在“高端化溢价”与“下沉市场低价”间两难抉择时，季季红以“供应链重构+运营效率革新”的组合拳，证明品质与价格并非对立命题，而是可以通过系统性创新实现的“省钱美学”的价值统一。

02■

“平价基因”之后，

季季红需要回答一个新问题

过去20余年，季季红坚持“平价基因”，从街边小店起步，用“蜂窝式扩张”把区域密度转化为供应链效率，疫情之后两次下调菜品价格，把人均消费稳定在50元左右。

现在，周弘在思考一个更深层的问题：“平价”之后是什么？

“过去26年，我们解决了‘吃不起’的问题。但今天的消费者，特别是年轻人，不再问‘有没有火锅吃’，而是问‘这顿火锅值不值’。”周弘说，“他们愿意为高品质食材买单，但拒绝为过度服务和品牌溢价支付额外成本。这不是消费降级，而是消费成熟。”

这是一个关键判断。

中国火锅行业长期呈两极分化：一端是“高溢价比”路线——靠豪华装修、极致服务、营销溢价等层层加码，让消费者支付隐性“溢价税”；另一端是“低质低价”路线——靠压缩食材、降低标准参与低价内卷，最终伤害的是消费者健康和行业根基。

“火锅行业需要一种更健康的中间路线——既不盲目溢价，也不牺牲品质，用真实价值赢得消费者。”

中国烹饪协会杨柳会长在“季季上新”发布会上指出，“季季红正在走的，就是中国火锅的第三条路。”

周弘意识到：季季红不能永远停留在“好吃不贵”的认知里。“普惠消费”的初心不变，但“如何让顾客觉得值”成了时代的新命题。

从“吃得起”到“吃得值”，一字之差，是战略重心的根本转移——不是“卷价格”，而是“升价值”；不是做减法，而是做除法。

这就是季季红的“第二次跨越”。

03■

一道除法题：

“高质价比”的底层逻辑

今年7月，季季红在南昌召开了“第二次跨越”战略发布会，向全行业抛出了一道公式：

高质价比=高品质食材÷合理价格

周弘在发布会上说：“很多消费场景习惯做‘乘法’——高装修×高噱头×高溢价=高价格。季季红要做‘除法’，除去复杂过程、除去损耗、除去溢价，让隐藏的成本缩减，去反哺高品质食材。‘除法’是为了提质增效，让消费者的选择更简单，价格更加合理。”

这背后是二十六年供应链深耕的系统能力。

除号上面，是全球直采的高品质食材：新西兰牧场、高安非遗工坊、井冈山竹林、云南菌山、福建连江鲍鱼港……每一份食材都可溯源。

除号下面，是“蜂窝式密度”带来的物流效率——每新增一家门店，3公里配送圈内物流成本下降5%；是80%鲜蔬本地基地直采砍掉的中间环节；是80公分操作间距、去摆盘化、调料瓶透明化等无数个“丰田生产方式”的精益细节，在长期经营中积淀为“复利效应”。

五年来，在行业普遍悄悄涨价的背景下，季季红的选择很“反直觉”——两次全线下调菜品价格，锅底16元起，素菜2元起，人均消费始终稳定在50元左右。每次调价单都需要周弘亲笔签署。涨价时如履薄冰，降价绝不犹豫。

在她看来，这背后的底气绝不是牺牲品质，而是二十六年“总成本领先”战略释放出的规模效应——当“拧毛巾”式的精益管理持续提质增效，省下的每一分钱便具备了让渡给消费者的空间。

这些价格数字不是停留在口号层面，而是“除法公式”在终端的自然呈现。

这就是周弘所说的“省钱美学”的精髓所在——不是花得少，而是花得值。不是将就，而是讲究。不是引导消费者“少花钱”，而是帮助消费者“花对钱”。

这道“除法题”的本质，是把“高质价比”战略转化成为一套可计算、可验证、可持续的商业运营机制。

04■

季季上新，

给消费者再来一次的理由

“高质价比”解决的是“值不值”的问题，这是第二次跨越的价值内核，而“季季上新”则是这套价值的交付方式，解决的是“来不来”的问题——它让顾客在每个季节都有新的理由走进季季红。

2026年，季季红正式将“季季上新”确立为常态化的产品战略。

周弘说，“时令为序、产地为源、工艺为脉——这是我们上新的三条标准。”中国饮食里承载着“因时而食”东方智慧。所谓“因时而变，就是循春夏秋冬的物候节律，让每一季最新鲜、最具代表性的高品质食材送上餐桌。

季季红坚持全球直采、四季迭代。首先依托的是江西“好山好水好食材”的自然禀赋：春季的井冈山鲜笋，从山林到餐桌72小时冷链直达；夏季的洪湖嫩藕，清甜爽脆；秋季云南深山菌菇处于多糖峰值期；冬季新西兰牧场的和牛，正值产肉旺季。

除此之外，季季红还不断挖掘在地风味——将南昌“万物皆可皮蛋提鲜”融入产品创新，独创“皮蛋虾滑”，让地方特色与全球食材相遇。从福建连江的鲜活鲍鱼，到东北经七道古法工艺制成的非遗黑豆花——每一道新品都有明确的SOP手册和品控标准，每一批食材都可溯源。

但“季季上新”的门槛，远比外界看到的更高。火锅是一个标准化程度很高的品类，要保证四百多家门店在同一时间上线同一道新品，且口味、品质、成本完全一致，这对供应链的敏捷度和柔性管理提出了极高要求。

“从全球直采到中央厨房，从冷链配送到门店标准化操作，每个环节都要跟得上‘季季’的节奏。”周弘说，“我们花了二十六年搭建这套体系，是为了让顾客每个季度都有新的期待，‘鲜无止境’，是我们对新鲜的承诺，也是对自己的要求。”

来源 | 正和岛

出品 | 餐饮O2O

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