连跌9个季度后耐克把大中华区“撤”了，这次做对了吗？

导读：撤大中华区、砍渠道、换新帅，耐克的改革做对了吗？

作者| 小趣姐 编辑 | 顾适

10月1日，耐克交出一份不太好看的财报：大中华区营收11.8亿美元，同比跌22%。

这不是偶发感冒，而是连续第九个季度下滑。

资本市场更不给面子。年初股价还在63美元上方，10月初只剩33.87美元。三个季度，市值蒸发近15000亿人民币——差不多等于安踏、李宁、特步一起消失。

同一天，耐克做了个更象征性的决定：撤销大中华区。

原来的四大区域缩成三大：美洲区、亚太及大中华区、欧洲中东及非洲区。大中华区不再独立，和亚太合并，区域总部放在新加坡。上海保留中国业务总部。

翻译一下：以前中国市场是“独立王国”，有自己的CEO，直接向全球总部汇报；现在它成了亚太区里的一个成员，头顶多了一个管十几个市场的区域总部。

官方说法很体面：更高效地共享消费者洞察、市场创新和产品创造能力。

45年，从进入中国到被合并

1981年，耐克在上海设立第一个中国总部。同年，中国田径队成为耐克在全球赞助的第一支运动队。1983年，第一家耐克工厂落地。

从生产联络代表处起步，到成为耐克全球第二大单一市场，再到如今被合并，整整四十五年。

2003年，耐克拿下中国体育用品市占率第一，此后长年霸着王座。2020财年，大中华区收入和净利润分别增长约137倍和202倍。

那时候的耐克，是大学生最爱的品牌。AJ排队，Dunk秒空，联名款在二级市场溢价翻倍。

但财报里藏着一个残酷事实：大中华区成了耐克全球唯一持续负增长的核心大区。

不是之一，是唯一。

北美在涨，欧洲在涨，只有中国在跌，而且一跌就是九个季度。

这次调整，不只是组织架构变化。它意味着耐克在中国市场的角色，从“独立决策、直接汇报”变成“亚太体系中的成员”。决策链条变长了，资源分配要跟十几个市场一起排队。

砍渠道，把定价权抢回来

2026年3月31日，执掌大中华区近20年的董炜卸任。接任的是Cathy Sparks，中文名申凯希，在耐克干了25年的老将，此前管亚太及拉美区。

新帅上任第一件事，不是发新品，是砍渠道。

7月22日，滔搏公告：收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，其在中国内地的耐克产品线上平台销售全面终止。同天，宝胜国际也收到同样通知。

滔搏是耐克在中国最大的经销商。耐克线上业务占滔搏总收入约22%。公告一出，滔搏股价当天暴跌25%。宝胜那边，耐克产品线上收入占其总收入约15%。

更狠的是，耐克计划在半年内清退中国市场数千家在线经销商。

不是砍头部，是清盘。

未来线上只保留天猫、京东、抖音的官方旗舰店，加上品牌官网和App。

翻译过来就是：中间商，别赚差价了。

申凯希的解释很直白：耐克在华销售波动的原因，是销售变得过于分散。

她举了个例子——A Low OG“Banned”鞋款，官方发售1099元，不到五个小时，二级市场就出现了800多元的售价。

你花1099买的官方价，转头发现隔壁直播间比官方便宜且保真。当同一个产品在十个地方卖十个价的时候，品牌定价权就没了。

耐克高层曾指出，大中华区营收下滑的症结在于“品牌在消费端，尤其是在数字渠道，频繁进行折扣销售”。

更早的信号是，“原价899的耐克降至429消费者仍不买账”登上微博热搜。

降价都卖不动，说明问题不在价格，在品牌本身。

耐克这招逻辑很清楚：把定价权收回来，把品牌调性守住。

代价是短期营收波动，因为批发渠道贡献了耐克大中华区56%的营收。砍掉一半以上的收入来源，赌的是长期品牌溢价能回来。

同一天，耐克还宣布了一个不太起眼但可能更重要的消息：任命大中华区首位本地产品创新副总裁。中国本地产品创新团队规模扩大了一倍。

过去耐克是“全球设计、中国销售”。现在要变成“中国设计、中国制造、全球共享”。

申凯希说，首批本地创造产品计划今年10月上市。

这不是简单的本地化营销。耐克把国内运动员实测数据、消费者穿着偏好与运动需求纳入产品迭代环节。

源于中国跑者需求的Swooshfly跑鞋已经落地，Alphafly 4在研发阶段邀请国内马拉松运动员参与实测，依据亚洲跑者脚型调整鞋楦。

还有一个信号：耐克上海House of Innovation本季度实现双位数增长，已完成重塑的门店实现销售增长，南京最新ACG门店也取得令人鼓舞的初期表现。

直营门店在涨，经销渠道在跌。收权这个方向，至少从数据上看，不是没有依据。

但产品力转化为业绩存在周期。

过去耐克靠联名爆款、饥饿营销，AJ排队、Dunk秒空。现在年轻人不排队了，二级市场不溢价了。

当稀缺性减弱的时候，品牌溢价需要新的支撑点。本地创新这张牌，打的就是这个缺口。

对手不是一个人，是一群人

耐克的问题不只是自己做得不好，更是别人做得太好。

一个更大的背景是：运动品牌越来越垂直。

消费者不再为“一个耐克”买单，而是为“跑马拉松穿什么”“徒步穿什么”“去健身房穿什么”分别做选择。

跑圈有Hoka和昂跑。

Hoka专注越野，2026年飞跑嘉年华落地峨眉山，2000多人参与，四年间参与规模从800人增至2000余人。

昂跑做社群，On Squad Race全球首站放在北京，签的是正在变强的普通跑者，不抢最顶级运动员。

徒步圈有萨洛蒙和始祖鸟。萨洛蒙从滑雪起家，现在是越野跑和徒步标配。2026年一季度，萨洛蒙所在的山地户外板块营收同比增长42%，大中华区净新增9家门店，区域总门店数达302家。

始祖鸟从攀岩起家，成了中产三宝。它们不是因为广告被穿上的，是因为在山上真的有人穿。

时尚圈更值得关注。

阿迪达斯重新发现三板——Samba、Gazelle、Superstar——大中华区连续13个季度增长，2026年第一、第二季度分别增长17%和15%。

全球CEO古尔登说：“不本土化，就无法竞争。”65%产品由中国本土设计，95%采购在中国完成。1.2万件中式夹克，27分钟抢空。

传统对手也没闲着。

安踏2026年上半年收入435.1亿元，同比增长12.9%，连续五年位居中国市场行业首位。跑步端建立专业鞋矩阵，竞速、缓震、畅跑、越野全覆盖。氮科技中底回弹力比传统提升25%以上。加上FILA与亚玛芬体育旗下始祖鸟、萨洛蒙，以及迪桑特、可隆、狼爪等品牌，近期还收购了彪马，全球运动品牌进入“耐克-阿迪达斯-安踏”的“新三极”时代。

李宁绑定国风潮流。䨻科技已应用于超过60%的李宁鞋款，2025年专业跑鞋销量破2600万双，跑步流水占比从五年前的16%提升至31%。年轻人穿李宁，不是因为它是运动品牌，是因为它像中国的。特步、361度深耕大众跑鞋。

lululemon从瑜伽起家，现在跑步、训练、网球、高尔夫、徒步全在做。2025财年，中国大陆市场净营收达到17.55亿美元，同比增长29%，稳居全球第二大市场。

它不做最专业的跑鞋，做最舒服的跑步服。跑者纠结买什么鞋的时候，lululemon说：鞋你随便选，上衣穿我。

耐克曾经什么圈层都占，现在每个圈层都有更专业、更懂消费者的替代品。

改革不是选择题

耐克这一轮调整，动作很密：撤大区、砍渠道、上本地创新、换新帅。

每一刀都切在具体问题上，不是拍脑袋。

撤销大中华区独立建制，年省25亿美元。清退数千家线上经销商，把定价权收回来。本土创新团队扩一倍，从“全球设计中国卖”转向“中国设计全球用”。

每一步都有明确的靶心。

但运动消费品这行，组织架构解决不了产品力，渠道策略解决不了品牌力。

反过来，产品力强的时候渠道差也能卖，品牌力硬的时候组织乱也能转。

市场数据摆在这：阿迪达斯连续13个季度增长，安踏、李宁2026年上半年均实现同比增长。

市场没有变小——上半年主流电商平台体育用品零售额达2305.75亿元，同比增长14.2%。

只是增长没有落在耐克身上。

耐克大中华区营收从11.8亿美元跌到连续九个季度负增长，不是一天发生的。

从2020财年的巅峰到如今被合并，五年时间。

五年里，阿迪达斯完成了从低谷到连续13个季度增长的反转，安踏把营收做到了超过李宁、特步、361度三家之和，Hoka和昂跑在跑圈站稳了脚跟，lululemon在中国市场收入翻了一倍多。

耐克不是被某一个对手打败的，是被一群更懂细分市场的对手从各个方向蚕食的。

本土创新能否在产品端兑现，渠道收缩后直营门店能否接住流失的销量，这些都要看执行。

但更根本的问题在于：当一个品牌需要靠撤销独立建制来节省成本、靠清退经销商来控制价格、靠本地化设计来挽回消费者的时候，它面对的不只是竞争对手，而是整个消费时代的变化。