7家4S集团半年“优化”近6000人：经销商模式的“中年危机”，先从4S人开始？

半年时间，7家上市4S集团减少5681人，平均每40分钟走掉一个。

据各集团中期业绩报告数据统计，7家集团合计约4.78万人，较2025年末减少约5681人，降幅10.6%。

其中，中升集团一家就减少了4,926人，贡献了减员总量的87%。

那么，这5681人去了哪里，此前已有诸多讨论。这次我们换个视角：离开的是什么年纪的人，留下的又是什么年纪的人？

看清这个答案，或许也就看清了经销商模式出了什么问题。

01、有人减员、有人扩招

先看中升集团的员工人数变化：2024年末26,357人，2025年末30,287人（一年增加3,930人），2026年6月末25,361人（半年减少4,926人）。

一年之内，从扩招14.91%到减员16.26%，同期员工福利开支下降16.7%，两项降幅几乎一致。减员大体是均匀的，高薪岗位的薪酬并未被大幅削减，否则人均成本会显著下降。

新丰泰完全不同：人数从2011人降至1936人，员工成本却从1.423亿元降至1.177亿元。人数微降、成本骤降，说明它削减的不是等比例的人力，而是通过关店和岗位重组，压低了整体薪酬水平。

中聚投资的降幅最值得注意：绝对人数不多，但按2025年末470人的基数算，降幅约20%，是7家中比例最高的。同期员工福利开支只降5.3%。这说明留下来的人更贵了，或者裁员补偿集中释放推高了当期成本。

扩招的两家逻辑也很清晰。

和谐汽车员工从7200人增至7345人，人只多了2%，员工成本却大增50.3%。截至2026年6月30日，它已在中国内地以外的27个国家、49个城市运营146家门店，海外员工薪酬与外派补贴远高于国内，是典型的"增量高薪岗位"。

百得利增加30人、成本增7.5%，走的是保住和增加高价值岗位的路子，但在上半年由盈转亏的背景下，这种"留人"的代价正在显现。

此外，永达汽车2026年中期业绩公告未披露员工人数，只披露了员工成本：上半年8.799亿元，同比下降8.51%。同期它的网点从209家减至203家，新开4家独立新能源品牌门店、退出或转化10家（其中传统豪华品牌8家）；收入下降23.0%，却扭亏为盈，归母溢利2657万元。

02、走掉最多的是年轻人，走不掉的是中年人

中升2025年度ESG报告披露的分年龄流失率：

25岁以下32.07%

25–34岁23.81%

35–44岁14.78%

45–54岁9.58%

低年龄段的流失率是高年龄段的数倍。

再看年龄结构（中升控股2020年、2023年年报，2025年度ESG报告）：

表面看，这是一幅“年轻人不稳定、中年人很稳定”的景象。但年龄结构数据揭示了完全相反的事实。

35–44岁员工占比从2020年末的16.38%飙升至2025年末的36.64%，人数从5,155人涨到11,096人，六年翻了一倍多。

这批人基本在2010到2015年车市黄金期入行，在体系里待了十年以上，如今正好卡在35到44岁。

25岁以下占比从18.59%压缩至9.44%

45岁以上长期在3%到4%之间徘徊，2025年末45–54岁仅1,067人，55–64岁117人。

一家三万多人的集团，45岁以上不到1,200人。

年轻人流失率高，是因为外面的机会相对更多些——新能源门店、其他行业、自主创业，辞职的成本低，退出的通道宽。

永达汽车2025年度ESG报告显示，其30岁以下员工流失率高达65%，远高于男性31%、女性26%的整体水平。

中年人流失率低，不是因为忠诚，是因为没有同等条件的位置可去。一个45岁的4S店销售总监，在行业内的经验积累高度专用化：对燃油车销售流程的理解、对厂家返利规则的熟悉、对老客户关系的经营——这些东西在新能源直营体系里未必通用。

2026年多个招聘平台上，新能源销售顾问的年龄门槛普遍设在35岁以下，包括新能源售后技师的年龄也卡在35岁。

中升上半年新开62家新能源门店，总数达102家，目标是年末300家。增量岗位在扩张，但年龄门槛把35岁以上的人挡在外面。存量岗位在收缩，35岁的员工确实更容易被清退。

4S体系在过去二十年高速扩张时，吸纳了大量年轻人，让他们在体系内完成了从新手到熟手的成长。

但当体系开始收缩、模式开始转型时，这批人刚好走到了35岁到45岁之间。他们的技能在旧体系里越纯熟，在新体系里就越难转换；他们在旧体系里待得越久，离开的成本就越高。

这是一个时间差。不是谁做错了什么，而是行业周期和个人职业周期在错误的时间点上恰好相撞。

这也是4S人的中年危机最残酷的地方。

03、4S的四个S，正在被拆开打散

35岁的4S人遇到中年危机。

在中国运行近30年的经销商模式，似乎也遇到了“中年危机”。

燃油车时代，4S店的核心竞争力在于“资源获取能力”。拿到品牌授权、拿到畅销车型、拿到厂家返利。售后利润是附属品，金融保险是锦上添花。经销商比拼的是资金实力和厂家关系。

新能源时代，游戏规则变了。直营模式让厂家直接触达用户，代理制让经销商不再承担库存压力，透明定价让“信息不对称”的盈利空间消失。4S店如果只提供展示和交付功能，它在价值链中的位置就被大幅压缩了。

换句话说，4S的四个S——整车销售、零配件、售后服务、信息反馈，正被一一拆解。归根结底，传统的经销模式很难赚钱了。

这正是经销商模式“中年危机”的核心隐喻：不是你不努力，而是你过去赖以为生的那套本事，在新的环境里不再稀缺了。

这也意味着4S模式必须从“靠资源吃饭”转向“靠服务吃饭”。过去那种靠拿地建店、吃库存赌返利、再抵押再扩张的玩法，已经走到了尽头。能活下来的，一定是既能帮品牌卖车、也能帮用户省心的那批人。

但“靠服务吃饭”说起来容易，做起来难。服务能力的建设需要时间、需要人才、需要从组织文化到考核体系的全面重构。而4S模式留给自己的转型窗口，正在随着门店批量关停而收窄。

2025年全国近5000家经销商退网，日均13家；2026年上半年又有1800家关停。经销商行业那句判断依然准确："以经销商的资产负债表，为车企的转型阵痛支付代价。

4S模式用了30年跑赢了燃油车时代的竞争，现在它需要用更短的时间，在一个完全不同的赛道上重新证明自己的价值。

但是，打破30年里形成的路径依赖，并不容易。