雷克萨斯5家4S店密集关停：没有暴雷跑路，头部经销商为何不再“硬撑”？

10月以来，5家雷克萨斯4S店密集关停，且均属于头部4S集团。

没有暴雷，没有跑路，均属授权终止或退出。但看似平和，却暴露出燃油车市场，尤其是传统豪华品牌至今存在的顽疾，以及经销商的无奈。

数据显示，雷克萨斯1~9月厂家官方批售158,439辆，同比增长9.6%，其中电气化车型59,938辆，占比1/3以上，也是经销商普遍反馈“比较难卖”的车型。

但看终端零售数据，雷克萨斯上半年销售约70,590辆，同比暴跌22.7%。三季度数据暂未公布，但从经销商反馈车型换代、战略调整等节奏来看，状况也很难改善。

简言之，批售在涨，终端在跌，翻译成大白话，就是“压库”等老问题依然严重。

厂家的报表上有增长，但线下的展厅里缺客流。5家4S店，在销量暴跌的压力中，默默关停。

听来咂舌，可雷克萨斯绝非个例。放眼整个车市，燃油车在国内的销售占比首次跌破三分之一，9月燃油乘用车零售53万辆，同比暴跌43%。而新能源渗透率，已经暴涨至67%。

这是一场覆盖所有传统品牌的渠道清洗，雷克萨斯的5家店，只是尤为显著的标志点。

01、传统品牌关店速度，追不上销量缩水速度

我们看5家雷克萨斯门店的具体情况：

第一家是武汉安利捷雷克萨斯，背景是国内早期雷克萨斯授权经销商，中东ALJ安利捷集团门店，属于退出品牌授权，10月8日已停止对外营业。

第二家是北京美东雷克萨斯，门店授权到期不再续约，且不属于集团内合并。10月31日授权终止后，售后等官方通用权益，将重新分配附近其他集团的授权经销商，而非美东集团其他门店。

另外三家为北京中升北湖雷克萨斯、天津北辰中升雷克萨斯、宁波石碶中升雷克萨斯，均属于中升集团，且3家门店月内授权终止后，场地资源等均由中升集团协调合并。

中升集团4S店“关停并转”的策略已经非常成熟，把新车、售后资源向同城高效门店集中。对于所并购4S店，也在通过签署《服务承接确认协议》等策略，将车主绑定在“中升go”体系。

5家店关停的本质相同：单店效率已经无法支撑现有网络密度。更重要的是，头部经销商不再“硬撑”，在严峻的亏损压力下，不再敢赌品牌战略转型的“明天”。

事实上，传统品牌单店效率的问题，远比预期更加严重。

据AC汽车不完全统计，2025年Q2到2026年Q2，奔驰从720家减至583家，宝马从637家减至549家，一汽奥迪从563家减至530家，一年净减258个网点。

但关店没有换来单店效率回升，以宝马品牌为例，4S店单店月均上险量从82.6辆降至64.3辆，同比下降22.2%。

也就是说，砍店的速度，依然追不上销量缩水的速度。

02、头部4S集团渠道优化，进入“艰难地带”

关闭5家4S店只是局部优化。我们更要关注的，是4S集团对传统品牌的总体优化。

以中升、永达、美东三家头部4S集团为例，一个共性的动作，是把传统品牌的4S网络从“重资产、全功能、高成本”的旧模型里拆出来，换成一种更轻、更小、但也更脆弱的模型。

中升走的是“置换”路线，用轻量化新店置换重资产老店。

2024年下半年到2025年末，中升关停并转低效及同城冗余门店50家。2026年上半年，关停并转以中高端品牌为主的低效传统品牌门店66家，只留12家传统品牌店（10家豪华、2家中高端），全年计划关停并转50至150家传统燃油车门店。

但中升也开了一批新的一汽奥迪4S店，全部是轻量化低成本模式，收购或盘活其他品牌倒闭4S店的旧场地改造，不重投。如武汉、苏州、台州的新店由原丰田等旧店改建，投资极低，回本周期远短于传统老店。相应的，台州、郑州、宁波、杭州等地奥迪老店批量关闭。

这套“新旧置换”的财务逻辑是成立的，但代价还是落在了车主身上。

如今年8月，慈溪中升汇迪停业后，原厂质保全国通用，但保养套餐和储值权益只能由杭州中升裕迪承接，慈溪本地车主日常维保往返百公里，本地售后彻底归零。

可以说，中升用“新店”换掉了“老店”，但新店的覆盖半径远大于老店。中升集团保住了单店模型，放弃了区域售后密度。

永达走的是“压缩”路线，关掉卖车的重资产，守住售后的现金流。

永达2025年关闭17家传统豪华品牌门店和6家中高端品牌门店，合计23家；2026年上半年继续退出或转化8家传统豪华品牌门店及2家新能源品牌门店，网点总数降至203家，豪华品牌占比59.1%。

但售后数据给出积极一面：2026年上半年售后服务收入44.45亿元，维修保养收入43.09亿元，剔除关停因素后维修台次同比提升3.9%；零服吸收率90.1%，较上年同期上升5.9个百分点。

这说明永达关掉的门店，其售后基盘并没有随之流失：被关掉的是新车销售的重资产展厅，售后工位和客户关系被就近导入了存续门店。

永达的策略比中升保守：它不碰轻量化新店的置换，只是把传统品牌4S从“卖车+售后”的全功能单元，压缩为以售后现金流为核心的“养车”节点。关店在这里不是退出，是职能降级。

美东做的是“定点减法”，不针对品牌，只关算不过账的店。

美东是最“安静”的一个。截至2026年6月30日运营72家自营店，同比仅减少2家；其中保时捷15家、宝马27家、雷克萨斯20家。

门店总数相对稳定，不放弃传统品牌，但盈利艰难的门店，正被美东逐个关停。目前问题集中在了雷克萨斯的4S店：天津美东8月31日全面关停，北京美东10月31日授权到期不再续约，有内部人士透露，东*、厦*等地门店也在下半年闭店之列。

美东的难处在于，它关店后没有替代方案。每关一家雷克萨斯店，就是一次纯粹的资产和客户关系清算，没有新店可以置换。

总结来看，对4S集团来说，渠道优化的本质，是取舍。而取舍最难的地方在于，被拆掉的那部分，往往正是集团经营了十几年、曾经贡献过最厚利润的核心资产。

03、渠道收缩“副作用”显现，售后业务出现裂痕

渠道收缩诸多无奈，但真正的问题发生在售后端：

销量下滑→单店售后产值承压→4S店在权益和维修上寻找“成本空间”→车主信任加速流失→终端销量进一步下滑。

雷克萨斯的“免费保修保养”曾经是这个品牌最硬的护城河。但最近两年，延保和保养权益的投诉呈爆发式增长。

投诉的典型模式高度一致：

如销售以“厂家送6年，再买4年凑够10年”的话术推销上万元的延保，车主事后才发现，这份延保并非原厂全国联保，而是一份仅限指定门店使用的第三方服务；

再如有车主花12000元购买的延保，到非购车门店保养时才被告知“免费保养还有两年就结束”，翻遍文件既没有具体的延保合同，也没有对应的正规发票，发票抬头是一家第三方公司。

更严重的问题，发生在事故车维修端，且相较于延保、维保套餐，来的更失体面。

车质网上有车主投诉：

2026年4月ES200追尾送修贵阳某雷克萨斯4S店，总费用44,937元，交车后车主发现7项合计16,000余元的配件被以旧件冒充全新原厂件，后围板被私自切割焊接。门店承认“以旧充新、工艺不合格”，却推脱为员工失误。

另一起投诉中，定损记录显示大灯赔付约1.1万元一只，4S店实际更换的是约4,000元的副厂大灯。

事故车维修的客单价高、信息不对称严重、车主对原厂件的辨别能力弱，传统豪华品牌4S店在利润压力下，实难克制把手伸向最容易“做动作”的环节。

因此，最令人叹惋的局面开始显现：雷克萨斯的“进口品质+免费保养”曾经是它在中国市场最难以被复制的资产，但当渠道开始并店、权益开始断档、维修开始掺水时，这份资产的折旧速度会比销量下滑的速度更快。

5家雷克萨斯4S店关停，没有暴雷，没有跑路，并不吸引眼球。但背后是很直白的问题：厂家批售还在涨9.6%，终端已经跌了22.7%，头部4S店也实在扛不住了。

更值得琢磨的是头部集团的三种拆法：中升用轻量化新店换掉重资产老店，永达关掉卖车展厅只留售后工位，美东在雷克萨斯上一个一个做减法。

三条路，同一个结论：传统品牌4S作为“卖车+售后”的完整资产，已经不值得完整持有。被拆掉的不只是边缘门店，更有头部集团曾经最赚钱的核心资产。

所以，影响了几代人，基盘如此庞大的传统品牌，在快速迭代的车市当中，还将怎么演变？