智驾市场愈发火热，有些供应商却扛不住了!

现阶段，城区NOA正在向更多价位的车型普及，智驾供应商也在争夺新的量产项目。

但行业热度上升，并没有让所有企业都过得更好，规模增长的红利，并没有均匀地落在每一家供应商身上。

2026年7月，有媒体报道称，一家由两支智驾团队整合而成的供应商，在不到一年内启动多轮人员调整，涉及算法研发、软件开发和测试等部门，预计缩减人数超过200人。

过去一年，智驾供应商的裁员、停工乃至破产清算已屡见不鲜。

当智驾市场仍在扩大，为什么一些拥有技术积累、研发团队和量产项目的公司，却开始承受经营压力？

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有订单、有技术

为什么还是可能赚不到钱？

过去几年，智驾公司竞争的重点之一就是拿下车企定点、进入量产车型，并通过更多项目摊薄研发成本。

但在实际经营中，获得定点只是商业链条的起点。

一套智驾方案从定点走向量产，需要完成芯片平台适配、软件开发、车辆标定和测试验证。

不同车型的传感器布局、计算平台和车辆运动特性存在差异，即使底层算法可以复用，也不代表所有开发工作都能直接复制。

如果供应商为了拿下项目持续压低报价，开发和适配成本却没有同步下降，项目数量增加反而可能带来更大的资源压力。

此外，智驾项目并不是完成一次交付就结束了。

量产之后，供应商仍然需要处理软件升级、问题排查、新场景验证和后续车型适配。

客户购买的不是一次性交付的算法，而是一套需要持续维护的系统。

这其实就让车企和供应商很难站在统一角度去考虑问题，车企看到的是单车采购成本，供应商承担的却可能是一整套长期研发和交付成本。

Momenta作为智驾供应商领域的明星企业，已经获得多家车企的量产项目认可。

2026年上半年，其实现营业收入16.02亿元，同比增长75.9%；同期研发投入为11.6亿元，相当于营业收入的72.6%。公司经调整净亏损收窄至1409.7万元，经营表现明显改善。

但从这组数据中也可以看出，即便智驾企业已经形成一定的量产规模，也需要持续投入资源维持技术竞争力。

对于客户数量更少、项目复用程度更低的供应商，这种压力只会更加明显。

对于智驾公司而言，真正需要的，不只是更多定点，而是能够持续转化为出货、收入和回款的项目。

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车企开始自研

供应商还能靠什么建立优势？

现如今，车企对智驾核心能力的掌控需求也正在增强。

对于车企来说，智驾不再只是一个可以独立采购的功能模块。它还关系到整车产品体验、软件迭代效率、研发成本和品牌差异化。

能够自主掌握关键技术，就有机会更直接地控制产品开发节奏。

但自研并不意味着所有车企都会放弃外部供应商。

芯片、算法、工具链和完整解决方案涉及不同的研发门槛，车企也需要根据自身规模、技术积累和产品规划作出选择。

在此背景下，供应商就需要重新证明自己的价值。

如果一家供应商主要依靠为不同车型定制软件获得收入，那么项目越多，是否就一定越有优势？

如果每进入一个新车型都需要投入大量工程人员，原有方案又难以在其他项目上复用，规模增长反而难以带来预期的成本优势。

反过来，如果供应商拥有可复用的平台、成熟的开发工具和稳定的交付体系，同一套技术就有机会服务更多车型，将前期研发成本分摊到更大的业务规模中。

这也是为什么不同智驾供应商的业务模式，会产生不同的经营结果。

以地平线为例，其业务不仅包括智能驾驶计算平台，也在拓展授权及服务和辅助驾驶解决方案。

2026年上半年，公司授权及服务收入同比增长52.7%，达到11.29亿元，超过同期产品及解决方案收入。

地平线的授权收入之所以能超过产品收入，是因为它提供的是芯片架构、工具链这类底层能力，客户拿走后可以自己完成上层开发。

对于交付完整方案的供应商而言，更需要考虑的是如何将需要定制的部分压缩在尽可能薄的一层，让同一套平台在进入新车型时，增量工程投入不随项目数量线性上升。

当车企拥有更多技术选择时，供应商的竞争力不能只体现在某个项目上能否做出功能，还要体现在以更低的边际成本、更稳定的交付质量，将已经验证过的技术复用到更多客户身上。

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团队整合之后

为什么还是难以形成竞争力？

人员调整是企业经营压力最容易被看到的信号，却不一定是问题的根源。

前面提到的某智驾供应商，在两支团队整合后，原本希望通过资源整合形成覆盖不同辅助驾驶等级的产品组合。

但媒体后续报道显示，该公司部分新增项目更多集中在入门级方案，中高阶项目的资源投入有所收缩，部分项目结束或面临取消。

很多时候，团队整合很难实现1+1＞2的效果，将两支团队放在一起，并不等于两套技术能够自然融合，更不会让原有客户和项目自动转化为稳定收益。

不同团队可能采用不同的技术架构、开发流程和项目管理方式。

整合之后，企业仍然需要明确产品边界、统一技术平台、配置研发资源，并决定哪些方向值得持续投入。

如果产品线铺得太宽，每个方向都需要研发人员、测试资源和客户适配，企业就可能同时承担多条技术路线的成本。

若市场需求发生变化，或者部分项目未能按计划落地，原有资源配置就需要重新调整。

不过，人员收缩本身不能证明一家企业失去了技术竞争力。

合理的资源调整也可能帮助企业集中力量，放弃低收益项目，将研发投入转向更有量产前景的产品。

关键在于，调整之后，企业是否保住了核心研发能力，是否仍能兑现客户项目，是否拥有可持续的产品路线。

削减人力可以降低一部分成本，却不能自动解决产品缺乏竞争力、项目无法盈利或客户需求发生变化的问题。

如果企业只是缩小团队，却没有改善项目的盈利能力和技术复用效率，经营压力仍然可能再次出现。

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智驾行业的竞争

正在从争取项目转向经营能力

智驾行业持续升温的当下，智驾供应商的处境并不完全相同。

有的企业拥有芯片、软件和工具链等多层业务，可以通过不同产品形成收入来源；有的企业以量产辅助驾驶为核心，依靠技术开发服务和软件授权拓展客户；还有的企业主要依赖定制项目，需要持续投入工程人员完成车型开发。

不同路线都有自己的市场，但它们对研发投入、客户结构和规模化交付的要求并不一样。

对于以定制项目为主的企业，客户数量、单个项目的利润空间和回款周期，可能直接影响团队能够维持多大规模。

对于拥有可复用平台的企业，竞争重点则在于能否把技术能力复制到更多车型，同时控制新增项目的开发成本。

因此，智驾行业的竞争，正在从技术能否做出来转“技术能否以可持续的成本做成一门生意。

技术仍然是入场条件，它决定供应商能否进入市场；但入场之后，商业能力决定这项技术能否持续迭代、形成长期业务。

当城区NOA逐渐进入更多价位的车型，基础功能的普及也会抬高供应商的竞争门槛。

企业不仅要证明自己能够做出一套智驾系统，还要证明这套系统具有足够的差异化、能够稳定交付，并且值得客户持续采购。

对于智驾公司来说，最危险的情况可能不是暂时没有拿到新订单，而是已经投入大量资源，却始终无法形成可复用的产品和可持续的收入。

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最后的话

智驾市场越热，越不能只看一家企业拿到了多少定点、拥有多少研发人员，或者推出了多么先进的技术。

更重要的是它能否把这些技术转化为持续的量产交付和经营回报。

市场仍然在增长，但并不是所有企业都能从增长中获益。

接下来，真正拉开智驾供应商差距的，可能不只是技术能力的高低，还有谁能以可持续的成本，把技术变成一门能够长期经营的生意。