华侨城，一把手的面子

文/十一弟

今年以来，中建集团下属几个局公司的一把手，密集出现在了华侨城集团的深圳总部。

最近一次，是在今年八月份——

中建四局党委书记、董事长周圣，党委副书记、总经理王华平带队，拜会华侨城集团党委书记、董事长、总经理吴秉琪。

双方坐在一起讨论的内容，是深化战略合作。

会面座谈时，吴秉琪说了——

“希望双方聚焦城市更新、文旅综合体项目建设与运营等，持续深化合作，实现互利共赢。”

中建四局一二把手，点头附和——

“希望双方持续深化合作，聚焦城市更新与运营、文旅项目焕新、好房子建设等领域，开展更多务实合作。”

中建四局之前，从今年三月份到六月份，中建一局、中建三局、中建五局、中建八局，已经陆续到访华侨城，都是由一把手亲自带队。

在中建体系内，下属八家局公司里，按照总资产、营收规模等综合实力排名，最靠前的就是中建八局、中建三局、中建五局、中建二局、中建一局、中建四局。

也就是说，不到半年时间里，中建系最有实力的五家局公司，密集拜访了华侨城。

华侨城这边出面接待他们的，是刚上任一把手的吴秉琪。

一年前，吴秉琪还在中建集团担任副总经理、党组成员，是上市公司中国建筑的副总裁、总法律顾问、首席合规官。

他曾经是这五家局公司一把手的老领导。

吴秉琪的职业履历，是一条完整的央企地产职业经理人的成长轨迹。

1971年出生，毕业于同济大学工业与民用建筑工程专业，后来还在澳大利亚南澳大学取得了工商管理硕士学位。

1993年，22岁的吴秉琪加入华润集团。

在华润体系内，他最先是从基层业务干起，先后担任华润物业董事、副总经理，华润营造董事、副总经理。

2007年，吴秉琪调入华润置地，这是其职业生涯重要的转折点。

2013年，吴秉琪出任华润置地高级副总裁，同时兼任集团业务单元总经理、战略总监和成都区域总经理。

伴随华润置地内部组织架构调整，成都区域升级为华西大区。

吴秉琪被委任为华西大区党委书记、总经理，成为执掌一方的封疆大吏。

2019年，他正式出任上市公司执行董事，由此进入核心管理层。

2021年，吴秉琪担任华润置地首席人力资源官，并调任华北大区董事长。

北京，成了他交出经营业绩的重要战场。

吴秉琪到任华北大区董事长的第一年，华润置地就在北京花了118亿，拍下了5块地。

全年销售额260亿，在北京楼市排名第四。

到了2022年，华润置地在北京销售规模，蹿升到413亿，行业排名挤进前三。

这一年，吴秉琪迎来在华润置地的职业生涯巅峰——

他接替了李欣，升任总裁，成为这家千亿地产央企的二把手，全面负责上市公司的日常经营。

从1993年进入华润集团，到2022年出任华润置地总裁，从物业、工程的基层岗位，一路干到核心管理层，吴秉琪用了29年时间。

2023年九月份，他被调离华润置地，加入中建集团，担任党组成员、副总经理。

随后又出任上市公司中国建筑的副总裁、总法律顾问、首席合规官。

调入中建系，吴秉琪的工作，与房地产开发业务密切相关。

2024年，中建集团旗下房地产板块实现销售额4219亿，新增75宗地块，总地价1385亿。

在房地产行业深度调整期，中建系依然保持着规模优势。

在中建集团，吴秉琪的任职时间不算太长，只干了两年。

去年八月份，他又被调往华侨城集团，出任一把手。

从华润置地，到中国建筑，再到华侨城，吴秉琪在三家大型央企之间，完成了两次最重要的职业轨迹的转向。

在华侨城，他手里握着的是这艘文旅央企巨舰的舵轮。

1985年，华侨城在深圳湾畔起步。

当年，深圳经济特区建设如火如荼，华侨城承担着开发建设深圳湾片区的任务。

后来，锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷相继建成运营。

华侨城逐渐形成了独特的商业模式——

先靠文旅项目聚集人气，再通过土地增值来做地产开发，最后以文旅、商业、酒店等经营业务持续沉淀资产。

这套模式曾经无往不利，大获成功。

深圳华侨城、东部华侨城、北京欢乐谷、上海欢乐谷、武汉欢乐谷，华侨城把主题公园和城市综合开发，带到了全国各地。

华侨城不仅是一个文旅集团，也是一家大型地产商——

地产开发给文旅项目输血资金，文旅项目推动周边土地升值溢价，商业、酒店和景区形成长期运营收入。

华侨城过去最引以为傲的，就是文旅运营+地产开发的商业模式。

但房地产市场转向之后，原来的循环开始变得困难——

房地产销售下滑，项目去化缓慢，文旅项目的投资回报周期相当漫长，入不敷出；

大量土地、物业、酒店、景区和在建项目沉淀在资产负债表里，运营成本和财务成本高企，现金流越来越吃紧。

从四年前开始，A股上市的华侨城，由盈转亏，陷入了巨额亏损——

2022年净亏损109亿，2023年净亏损65亿；

2024年净亏损87亿，去年净亏损145亿；

今年前三季度，继续亏损了47亿。

也就是说，将近五年时间里，华侨城已经亏掉了453亿。

被派到华侨城，吴秉琪是临危受命，让他过来救火。

新官上任三把火。

去年到任以后，吴秉琪的第一把火，最先从内部烧起来了——

华侨城开始了内部整顿。

年初，华侨城下发了一份文件——

《华侨城十戒》。

十条禁令，涉及利用职权谋私、隐瞒重大事项、私自处置公司资产、做假账、违规投资并购、违规开展虚假贸易等。

条条款款，桩桩件件，直指公司内部治理问题。

熟悉吴秉琪履历的人，很快就能发现，这份文件有华润的影子。

早在上世纪九十年代，华润集团就在内部推出过《华润十戒》。

经过多年迭代，已经成为华润企业文化的重要组成部分。

吴秉琪在华润系工作了将近三十年，他对这套管理制度，稔熟于心。

如今，他把《华润十戒》带到了华侨城。

今年以来，华侨城内部烧起的这把大火，是越烧越旺——

集团及下属企业一批高管，该抓的都被抓起来了，该进去的也都被送进去了。

这其中有扬州华侨城原总经理祖峰，深圳华侨城房地产原产业与资产管理部总监郭振东；

华侨城集团原督查审计部总经理彭华，扬州华侨城原副总经理、江苏省房地产投资有限公司原董事长招磊鸣；

云南世博园艺有限公司原董事长彭晓斌，云南文投集团原党委书记、董事长陶国相；

还有华侨城（深圳）旅游发展集团副总经理冯振中。

华侨城这一轮大刀阔斧的内部整顿，除了纪律和制度，还有组织架构。

今年九月份，华侨城董事会审议通过了新一轮组织机构改革方案，调整幅度很大——

原有12家文旅公司，整合为5家，24家地产公司，整合为7家，均由集团总部直接管理；

总部则新设文旅运营管理部、文旅产品中心、文旅营销管理部、资产管理与市场营销部等专业机构。

过去分散在不同业务公司的管理职能，压缩以后，进一步向总部集中。

今年六月份，华侨城召开的股东大会上，核心管理层已经明确——

地产和文旅仍然是华侨城的双主业。

吴秉琪自己也作了定调——

“地产、文旅良性互动，也是华侨城特色所在。”

用一把手自己的话说——

坚持以文塑旅、以旅彰文，按照国家引导、政府所需、侨城所长的原则，谋划发展，坚定不移盘活存量、做优增量。

今年七月份召开的年中工作会议上，吴秉琪作了报告，主题是三个关键词——

重责任、理旧账、抓落实。

从一把手的表态里，就能看到华侨城下一阶段的工作重点了——

理旧账，抓改革，盘资产，做主业。

华侨城有规模庞大的存量土地、城市开发项目、文旅综合体和待盘活资产，中建集团有投资、工程建设、城市更新和运营能力。

去年底，吴秉琪刚从中建系调任华侨城三个月，他就带队亲自前往中建集团总部，拜会了中建集团党组书记、董事长郑学选。

当时双方会面安排的规格很高——

拜会老东家、老领导，吴秉琪带上了华侨城集团的一众高管，中建集团的班子成员，也都悉数参加了会谈。

会上，郑学选说了——

“中建集团与华侨城集团业务互补性强、合作空间广阔。”

“未来，中建集团将充分发挥咨投建运全链条优势，与华侨城集团搭建更紧密的合作机制。”

“在工程建设、城市更新、城市运营等领域进一步拓展合作的深度和广度，以务实合作相互赋能，在互利共赢中实现各自高质量发展。”

吴秉琪也作了表态——

“中建集团综合实力雄厚、专业优势突出，华侨城集团将全面对标学习中建集团先进管理经验，加快做优增量、盘活存量。”

“期待与中建集团建立更为密切的合作关系，进一步加强央企协作，深化城市片区开发、工程业务等方面合作，推动双方共赢发展走深走实。”

有了一把手的会面定调，到了今年，半年之内，中建集团下属一局、三局、五局、八局、四局的负责人，便都密集出现在了华侨城的深圳总部。

他们既是前来拜会老领导的，也是来谈合作的。

这就是吴秉琪调任华侨城一把手的排面——

从华润置地到中建集团，他不仅有深厚的职业履历和专业背景，还积累了最有实力的人脉与资源。

人活在世上，有的活成了面子，有的活成了里子。

而只有里子，才能赢得真正的面子。

吴秉琪这种段位的大佬，面子肯定已经拉满了。

以后就看他如何改造华侨城的里子了。