咖啡杯已装不下瑞幸的野心

作者 | 刘艺晨

瑞幸看起来已经不那么像一家咖啡店。

近日，瑞幸木薯桃胶炖奶在全国门店上市。继轻乳茶、冰奶、酸奶昔、泰奶等产品后，又将菜单扩展至中式糖水。

扩张的菜单背后，是瑞幸业绩增长与同店下滑的分化。

最新三季报显示，瑞幸营收178.91亿元，同比增长17.0%；经营利润27.56亿元，同比增长55.1%。

但自营门店同店销售额同比下降11.1%，为2024年第三季度以来首次出现两位数降幅。

瑞幸选择持续丰富菜单，试图为消费者创造更多购买理由。

第三季度，公司推出41款现制饮品及20余款轻食，创近年单季上新数量新高。其中，泰奶系列上市首周销量突破1300万杯。

从咖啡、奶茶到糖水，瑞幸正在把更多现制饮品纳入近4万家门店。

通过品类扩张覆盖更多消费时段，已成为现制饮品行业争取增长的普遍选择。

但对依靠紧凑店型、精简人力和标准化制作快速扩张的瑞幸而言，更丰富的菜单能否带来足够的新增消费，仍是这轮进攻需要回答的问题。

一

上新越来越快

瑞幸管理层在最新业绩会上，花了不少时间解释同店增长的问题。

第三季度，自营同店销售额同比下降11.1%，较第二季度5.3%的降幅进一步扩大。

董事长兼CEO郭谨一解释，去年7月至8月外卖平台高额补贴推高了销售基数，今年补贴退坡后，客单价较高的外卖杯量下降，自提杯量回升仍不足以完全抵消影响。7月至9月同店降幅已逐月收窄。

郭谨一同时强调，对于仍处于扩张阶段的瑞幸，同店可能呈现波浪式变化，不应孤立看待这一指标。

瑞幸的应对之一，是持续拓宽产品边界。

早期，瑞幸主要围绕咖啡进行风味创新。生椰、生酪、小黄油等产品，通过乳基和配料变化，丰富咖啡口味。

如今，能够覆盖下午茶等闲时需求的非咖产品，已经成为新品开发的重要方向。

2024年，瑞幸明显加大非咖布局。轻轻茉莉·轻乳茶上市首月销量达到4400万杯，成为进入现制茶饮市场的代表性产品。

彼时，瑞幸正经历上一轮门店加密和价格竞争后的同店修复。轻乳茶切中了市场对真奶、茶香和轻负担的需求。

瑞幸通过“上午咖啡，下午茶”的营销活动，将9.9元价格体系延伸至茶饮，借助原有门店网络迅速推广，也打开了新的消费场景。

此后，瑞幸又向全国门店推广自研“瑞掇菁”萃茶机，将茶汤生产纳入标准化设备体系，并进一步推出冰茶、冰奶等产品。

冰奶通常以奶基为主体，搭配水果风味，部分加入茶汤，成为今年现制茶饮市场的热门品类。茶百道荔枝冰奶上市51天销量突破1700万杯，古茗、书亦烧仙草等品牌也相继推出相关产品。

8月，瑞幸推出泰奶系列，进入消费者已经熟悉的泰式奶茶市场。四季度又相继推出珍珠奶茶、木薯桃胶炖奶，将产品延伸至更多带有固体小料的饮品。

据全天候科技不完全统计，2026年前三季度，瑞幸公开可识别的约80款上新饮品中，非咖产品约占45%。

非咖业务在整体经营中的重要性同样提升。

瑞幸此前披露，2025年非咖饮品杯量占比超过20%；截至今年5月底，现制茶饮及其他非咖产品累计销售额突破200亿元。

摩根大通今年7月一份专家访谈纪要显示，受访经营者所涉及的瑞幸门店，非咖饮品年内销售额占比约30%。

郭谨一在三季度业绩会上表示，丰富产品品类是为了满足更多消费场景和时段需求，并为门店网络扩张提供支撑。

非咖已经不只是围绕咖啡进行的补充，而是在帮助瑞幸争夺更广泛的饮品消费。

二

效率模型如何承载

在奶茶领域“再造瑞幸”，对这家咖啡连锁企业提出了新的能力要求。

供应链层面，瑞幸已有规模化采购和加工基础，奶基、茶汤、果汁等原料也能够在多款新品之间复用。

即使桃胶木薯炖奶涉及更多固体小料，也可以通过工厂熟制、预包装等方式简化门店制作，不必从生鲜原料开始现煮。

业内人士表示，对瑞幸这样的规模化连锁企业而言，采购和标准化生产并非全新课题，更需要关注新增原料的供应稳定性及品质一致性。

同时，部分新品具有季节限定属性，并非全部长期在售。通过调整采购和库存，可以减少SKU增加带来的持续性成本，但短期销售波动仍可能产生损耗。

相比之下，新增品类对前端门店的影响可能更加直接。

瑞幸早期主要依靠面积20至60平方米的快取店扩张，以紧凑空间、精简人员和标准化制作实现较高周转。

早期咖啡产品主要依靠咖啡机及标准化乳基、糖浆完成制作。但轻乳茶、冰奶、复杂特调和糖水陆续进入菜单后，门店需要处理的原料类型、制作工序和储存要求也在增加。

例如，茶汤通常需要提前批量制作。即使通过萃茶机实现标准化，设备准备、器具清洗仍需时间；茶汤存在使用效期，销量不足时还可能产生报废损耗。

一名瑞幸门店员工向全天候科技表示，随着新品增加，门店开店前的准备工作明显增多。其刚入职时，只需准备两种茶汤及抹茶、可可预调液，如今则要准备四种茶汤、两种奶盖，处理两种水果，还需完成运冰、配置消毒水等工作。

据其反映，门店安排的开店准备时间为半小时，实际往往难以完成，部分员工需要提前到岗，打烊后的清洁工作也面临类似压力。

另一名受访瑞幸员工则反映，新增品类带来的困难不仅在于制作工序增加，更在于备料与正常接单之间的冲突。

这名员工表示，部分时段系统会安排单人值守，店员需要同时完成饮品制作、到店及外卖订单打包、原料准备等工作。订单持续进入时，往往难以抽出完整时间备料，而备料又可能影响后续订单的出杯速度。

据其介绍，瑞幸将出杯及时率纳入门店考核。在单人值守且订单集中的情况下，新增备料工作可能影响及时率表现。

新增品类对门店的影响，最终仍要通过单店产出和经营效率来衡量。

第三季度，瑞幸自营门店经营利润率达到23.3%，同比提高5.8个百分点，基本恢复至外卖大战前水平。

不过，这轮修复很大程度上受益于外卖补贴退坡后的渠道结构变化。随着消费者回归自提，瑞幸第三季度配送费用同比下降38.1%，减少约11亿元。

利润率回升尚不能证明新品没有增加门店运营成本。更丰富的菜单能否创造足够的新增杯量，仍是检验这轮扩张效果的关键。

三

下轮增长靠什么

瑞幸需要新品，但新品究竟通过何种方式带来新增消费，仍是一个需要回答的问题。

第三季度，瑞幸新增交易客户超过2800万，累计交易客户数突破5.2亿，月均交易客户数达到1.23亿，同比增长9.6%。

相比去年同期40.6%的增速，瑞幸用户增长明显放缓。这既受到去年外卖补贴拉新形成的高基数影响，也发生在门店和客户规模持续扩大的背景下。

瑞幸当前仍在通过门店加密强化便利性优势。

密集的门店网络能够覆盖更多办公、居住和商业场景，降低消费者自提的时间成本；在区域市场，网格化布局也有助于瑞幸占据更多高频消费点位，争取原本流向其他品牌的订单，与其扩大市场份额的目标一致。

在最新业绩会上，管理层强调瑞幸月均交易客户数和人均杯量均创新高。郭谨一认为，中国咖啡市场仍处于消费习惯培养阶段，人口渗透率和饮用频次都有提升空间。

对咖啡消费相对成熟的高线市场而言，非咖扩张可能首先作用于已有用户的购买频次。

过去，瑞幸主要满足通勤、办公和提神需求。奶茶、果饮、糖水的加入，则提供了下午茶、休闲和甜品等更多选择。

一名消费者可以早晨购买咖啡，下午再购买非咖饮品；与朋友、同事共同下单时，也可能因为产品选择更丰富而增加购买杯量。

门店足够密集时，消费者能够以较低的时间成本多次到店自提，品类扩张与便利性便有机会相互促进。

但瑞幸已经建立的主要是咖啡消费心智。消费者是否愿意专门为了奶茶、糖水前往瑞幸，而不是选择专业茶饮品牌，仍然有待验证。

因此，非咖短期内可能更多是扩大原有用户的消费选择，而不是独立吸引大量新客。新品也可能替代原本的咖啡订单，未必全部转化为新增杯量。

如果瑞幸进一步下沉至低线城市，非咖的作用则可能不同。

相比需要进一步培养饮用习惯的咖啡，奶茶、果饮和糖水已有广泛的消费基础。如果这些产品能够吸引原本主要购买茶饮的消费者，瑞幸便有机会在咖啡需求尚未充分形成的区域获得更多订单。

这意味着，瑞幸未来的潜在客群，未必完全受限于当地现有咖啡消费规模。

截至第三季度末，瑞幸拥有25402家自营门店、13507家联营门店，当季净增2599家。

今年前三季度分别净增2548家、2714家和2599家，第三季度开店节奏虽较二季度略有放缓，仍处于近年来较高水平。

郭谨一强调，瑞幸不设定静态的长期门店数量上限，未来空间取决于消费需求，以及具体区域和点位能否形成健康的门店经济模型。

非咖可能为这套模型增加新的消费需求，但更多产品不必然支撑更多门店。

尤其在自营同店销售额仍然下滑的背景下，瑞幸需要证明，新品不仅能够创造短期爆款，还能持续提高老客购买频次，并为新开门店带来足够的真实需求。

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