碧桂园终于找到了一种新活法

文 | 源媒汇，作者 | 利晋

碧桂园终于把刀刃砍下了昔日“最风光的地方”。

近日，碧桂园开启了新一轮组织架构调整，将原本10个区域整合为“6大区域+1个直管资产单元”的7个经营单位，总部同步新设客研产品中心，营销、产品收归一条线。

在房地产上行周期中，靠着“大区域裂变”的内部赛马机制，不断开疆拓土，碧桂园成为了“宇宙第一房企”，也培养出很多亿万年薪的“藩王”。

但曾经最风光的“藩王”制，在碧桂园转入发展新周期时，却慢慢变成了一种束缚。

这一次组织架构调整，正式宣告：碧桂园终于找到了一种新活法。

“宇宙第一房企”的历史包袱

11月3日，碧桂园发布了今年10月的经营数据。10月单月，实现权益销售额23亿元，权益销售面积30万㎡。自2025年1月以来，单月销售业绩几乎维持20亿到30亿元，整体算下来，销售业绩并没有下滑太多。

今年前10月，碧桂园累计权益销售额为233亿元，权益销售面积296万㎡，同比跌幅仅为16.7%、13.7%。

行业整体处在缩量的趋势下，碧桂园靠着这波稳定输出，规模并没有掉队太多，仍站稳在TOP20梯队中。

在中指研究院统计数据中，碧桂园权益销售额位居第16位，也是20强中为唯三的民营房企，其余17家均是国央企背景。

剩余两家民营房企，一个是“杭州第二城投”滨江集团，前10月权益销售额为304亿元，另一个是很多人都没有想到的：深圳隐形地主鸿荣源集团，同期权益销售额为191.6亿元。

当前碧桂园的销售额，主要来源于存量项目的开发和销售。按照今年上半年财报数据来看，碧桂园销售贡献接近64%来源于三四线城市。

2026年6月末，碧桂园手中拥有在建状态建面3325.7万㎡，已预售建面1263.3万㎡，合计为4589万㎡，占总权益土储比例为52.5%。

土储规模沉降得不算快，相比2025年底，总权益土储减少606.7万㎡，在建状态建面、已预售建面合计减少约366万㎡。

存量项目体量仍然是高位。

这是碧桂园历史土储导致的，即约有60%集中在三四线城市。当前市场筑底回升预期较为强劲的是一线城市，而二三线城市整体仍在筑底过程。

今年中期业绩会上，中海、绿城、越秀、龙湖高管给出的研判几乎都很一致，楼市整体还在筑底，目前筑底回升特征逐渐增多的是：好的板块地段。

碧桂园董事会主席杨惠妍在中期财报也表示，市场分化已从总量层面纵深至区域与项目，一线及强二线城市筑底加快，三四线城市则仍处于调整期。

但碧桂园的历史包袱还是太重了。

财报、天眼查显示，2026年6月底，碧桂园总权益土储规模仍有8835.5万㎡，可直接销售占比为26.8%，没拿证和待建占比多达67.5%。

截图来源于公司财报

土储结构带来的存量去化问题，正在倒逼碧桂园寻找一种新的活法。

找到了一种新活法

如今，碧桂园终于把刀砍向了曾经“最风光的地方”——“藩王”制。

最新架构调整中，碧桂园区域数量瘦身到6个，包括西北与西南合并为西部、华中与东南合并为中部、北方与豫晋合并为北方、广州与江中合并为粤桂、韶关清远与原粤海合并为粤海，广清区域撤销；以及，惠州与深圳资产划入惠深直管资产单元。

集团总部也在调整。碧桂园新设客研产品中心，原项目经营中心更名为项目开发中心，裁撤营销管理部，形成资产管理、客研产品、项目开发、财务资金、法务、综合管理“六大中心”。

变动最核心的是，广清区域整体撤销，丁杰免去广清区域总裁职务，但保留控股集团副总裁、建科集团总裁职责。

广清区域是碧桂园梦开始的地方，首个一级区域、首个销售破百亿区域、业态形态最多最全的区域……创造了公司无数辉煌时刻，甚至当前仍是保交付和经营转段的带头区域。

无疑，碧桂园正式从规模管理逻辑转向产品和资产经营逻辑，区域总裁的权责开始转由总部执行。

砍掉广清区域，碧桂园真得下狠心了，但来得又太晚了。

其实转向保交付、债务重组、存量资产盘活时，作为内部赛马机制存在的“藩王”制，在碧桂园的位置，变得有些尴尬。

特别是兼任广清“区首”、建科集团总裁的丁杰，一边负责工程质量成本管控，另一边兼顾项目施工建设，扮演着“既是裁判员、又是运动员”的双重角色。

撤销广清区域，碧桂园对外释放了两个信号：未来经营基本盘向建造力和产品力倾斜，试点将近一年的PMO机制提升新的战略高度。

而负责PMO机制试点工作，恰又是广清区域。

这一场组织架构瘦身，和之前区域布局收缩，存在明显的差异。可以大胆地推测，碧桂园大概率会在全国范围铺开PMO机制。

这套机制在现房销售模式下，能不能跑通，是一个未知数。但至少，碧桂园终于找到了一种新活法。

如何重返巅峰

其实在完成债务重组前夕，碧桂园杨老板率先做好了经营转段的工作部署。2025年9月，碧桂园部分区域保交房任务即将完成，开始着手准备启动新项目的经营策划。

3个月后，碧桂园走出了两条路：区域再度收缩，成立产品研发及设计专项小组（PMO机制）。

其中，原本13个区域合并为10个，包括广清、东南、华中、粤海、北方、豫晋等。区域总管的职权也发生了变更，拿地权收回总部，专心负责项目交付和盘活存量资产。

PMO机制由杨惠妍牵头，后来逐渐形成覆盖工作机制建立、材料库焕新、新项目评审、模块化研发等六大核心板块的研发生态，以户型创新、工艺升级、品质提升、服务升级等为抓手，造出“好房子”。

后来跑出了两个代表项目：韶关碧桂园太阳城天骄、佛山顺控桂樾台。前者是PMO机制的试点，后者由碧桂园代建平台凤凰智拓代管代建。

顺利完成债务重组之后，杨老板也给2026年定下了目标：保交房收官之年，并明确有两大核心任务：全力盘活资产和抓好销售，重视新供货计划。

下行周期，拆解一个沉重的历史包袱，并不容易。

“828”新政发布后，杨老板把全国各区域总裁召回总部，开展为期两天的闭门研讨与学习。管理层把新政被视为行业重新站在起跑线上，也是公司重新坐上牌桌的机会。

话里管理层满是慷慨激昂，但话外，碧桂园有一个核心因素没有提到：现房销售制更加考验现金流。

2026年6月末，碧桂园借贷总额为1426.6亿元，其中短债占比71.2%，持有现金及现金等价物57.4亿元和受限现金109.4亿元。同时，贷款总额中约824亿元发生违约和交叉违约。

截图来源于公司财报

权益土储结构、存盘资产盘活、经营流动性，变成了碧桂园的新“不可能三角”。

重返巅峰的突破口在哪里？

答案显然不会是历史包袱沉重的权益土储，而是在地产开发之外——碧桂园服务、凤凰智拓、碧桂园文商旅当前扩张形势十分凶猛。

碧桂园服务一边物业服务在全国各地抢驻新社区，另一边加快物业机器人量产，用于自有社区和向同行销售，2026年上半年创造收入245亿元、净利润约9.5亿元。

凤凰智拓、碧桂园商业两项业务还在增长中。中指研究院数据，今年前9月新签约代建面积601万㎡，同比增长14.3%，排在第15位。商业板块在推动存量项目焕新，以提高出租率，目前碧桂园文商旅在管商业项目超150个，商业面积超1000万㎡。

这些业务都是产生现金流的关键。

之前，它们都靠着主业养起来，也“意外”成为杨老板未来翻身的底牌，如今，也到了反哺的时候了。但最终还是要看杨老板的意愿，毕竟这些公司只是同一实控人下的关联方。