北京
单位的内控制度非要财务牵头吗？办公室牵头更合理！
不少粉丝追问同一个问题：单位内部控制制度那到底该由哪个部门牵头？办公室行不行？
先说一个很多人没意识到的现实：不少单位让财务牵头，真正的原因不是职责该归财务，而是内控报告的填报系统账号在财务手里。账号在谁那儿，活就落到谁头上，至于这项工作本身该谁组织，反而没人讨论过。
一、法规只要求设牵头部门，没指定是财务
《行政事业单位内部控制规范（试行）》要求单位设置内部控制牵头部门，负责组织协调内部控制工作，同时明确单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责。规范通篇没有写"牵头部门必须是财务部门"，牵头部门由单位根据自身机构设置确定。
这句话的分量在于：财务牵头是惯例，不是法定。既然不是法定，单位就有选择的余地，也有把分工写清楚的空间。
二、三种模式的真实效果
第一种，财务部门牵头，最常见。好处是财务熟悉资金流，六大业务里预算、收支、核算都绕不开财务。问题也明显：财务自己就是被内控约束的主要对象，让自己评自己，评价很难做到位。再加上财务对采购组织、资产验收、项目变更这些流程不熟，写出来的制度常常变成会计制度的翻版；推平行科室时也没有召集力，只能靠一遍遍催表。
第二种，办公室牵头，被低估的一种。办公室管公文、会议、督办、印章、档案，制度立项、文稿审核、上会、印发这条链条本来就在办公室手上，组织协调是它的日常职能。它对各科室没有业务利益关系，相对超脱，召集会议、下发督办单也名正言顺。短板是不熟资金业务，容易只做汇总，把各部门交来的稿子拼在一起，缺少内控视角的串联。
第三种，领导小组加承办部门，最规范。成立内部控制领导小组，单位主要负责人任组长，分管领导任副组长，各科室负责人为成员；领导小组下设办公室，一般不单设机构，挂在办公室或财务部门，负责日常组织。这样责任在负责人、协调在领导小组、日常在承办部门、专业在各科室，四层各就各位。
三、选牵头部门的三条标准
第一条，不能自己评自己。牵头部门要组织内控评价，就不宜同时是业务量最大、被评价最集中的部门。财务经办的收支、核算、决算占内控内容的一大半，让它既当运动员又当裁判，评价结论说服力不足。
第二条，能召集人、能发文、能督办。内控是跨部门的事，牵头部门得能把各科室叫到一起开会，能以单位名义发通知催办。这一条决定了工作推不推得动。
第三条，懂公文和制度管理。制度从立项到废止要走完整流程，格式、编号、审议、印发、归档都有讲究。让不熟悉公文流程的部门牵头，程序上容易出瑕疵。
四、推荐的分工方案
牵头：办公室。负责制度清单和年度修订计划、组织协调、汇总文稿、督办进度、组织内控评价、对接内控报告报送。
专业支撑：财务部门。负责会计核算、收支审批、预算决算、票据账务等会计专业条款的起草；对各部门起草的制度出具书面财务合规意见；提供风险点和控制措施建议；配合完成内控报告中财务相关部分。
业务主责：各业务科室。本领域制度由本部门起草，负责流程梳理、岗位设置、风险识别，签字确认本部门条款。
审定签发：单位负责人。制度经领导小组审议后由主要负责人签发，重大制度提交党组会或班子会集体决策。
五、制度归口清单
制度类别
建议归口起草
财务角色
议事规则、三重一大决策
办公室
提资金额度标准意见
公文、印章、会议、档案
办公室
配合，不主责
预算、收支、核算、决算、票据
财务部门
主责起草
政府采购
采购归口科室，须在制度中写明
参与，提资金与合规意见
固定资产
资产管理部门（办公室或后勤）
账务处理与定期对账
建设项目
项目主管科室
资金支付、竣工财务决算
合同管理
办公室或法规科室
财务条款审核
人事薪酬
人事部门
工资核算与发放
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