同样“胖改”，为何步步高已全部盈利，而永辉还在亏损？

2024年，胖东来对步步高和永辉超市进行了“帮扶调改”，曾被看作是中国商超行业的标志性事件。如今，一年半过去，在同样的“调改”路径下，两家企业的业绩答卷却呈现出不同的成果——步步高在2025年实现全部盈利，而永辉超市却仍在亏损泥潭中挣扎。

那么为何在同样的路径下，步步高和永辉会呈现出截然不同结果？

盈利的步步高与亏损的永辉

据步步高财报，2025年其归属于上市公司股东的净利润达到1亿元至1.5亿元，虽然较2024年同比下滑87.62%-91.75%，但扣除非经常性损益后的净利润为-1.26亿元至-1.89亿元，同比2024年的亏损9.78亿元大幅减亏80.67%-87.11%。

《观澜商业评论》了解到，步步高这一成绩主要得益于两大战略举措：

一是2025年上半年步步高根据重整计划完成相关事项，确认了1.77亿元重整收益；二是通过深入学习胖东来模式，步步高逐步关闭低效门店、调改潜力门店，并开展自有品牌战略，使整体经营业绩较同期显著改善。

另外，在门店布局上，步步高将门店数量从高峰期的上百家精简至21家，但单店盈利能力却大幅增强，日均客流量翻了4倍。这种“少而精”的运营模式与胖东来的区域深耕策略高度契合。商品结构上，步步高大幅提升了高毛利商品占比，特别是烘焙、熟食等胖东来的优势品类，有效提高了整体毛利率。

相比之下，永辉超市的“胖改”似乎并没有取得期望的成果。据1月20日永辉超市发布的公告，预计2025年度归母净利润亏损21.4亿元；归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净亏损29.4亿元。

自2024年起正式启动“胖改”以来，永辉虽然大幅替换了原有的商品体系，重点强化烘焙、熟食等高引流、高毛利品类布局，但在执行层面却遭遇巨大挑战。

2025年永辉掀起了大规模的闭店浪潮，共关闭了381家与公司未来战略定位不相符的门店，门店总数从高峰期的千家规模缩减至400家左右。这种规模的收缩带来了沉重的成本负担，仅2025年第三季度关闭104家超市就产生损失达6.12亿元，平均每家闭店成本近600万元，且这一成本呈现逐年增加趋势。

深入分析两者差异，可以发现步步高的成功在于“先破后立”的彻底改革，即步步高在破产重整的倒逼下，不得不进行根本性的业务重组与资产重构。而永辉作为仍在运营的企业，面临着历史包袱与转型阻力的双重压力，其改革更多是渐进式而非革命性的，导致效果大打折扣。

此外，区域布局的集中度也是关键因素。步步高主要聚焦湖南等核心区域，门店相对集中，便于管理优化与供应链精简；而永辉作为全国性连锁，门店分布广泛，统一转型面临更大难度。步步高能够将有限资源集中投放于关键门店，而永辉的资源则被分散到全国各地的调改中，导致单店投入不足。

永辉，何时才能翻身？

永辉当前的亏损扩大原因复杂而深刻。2025年的巨额亏损主要来自三方面压力：

一是门店调改带来的资产报废损失、停业装修营业收入损失、一次性开办费投入等，合计约9.1亿元；二是门店因停业装修产生的毛利额损失预估约3亿元；三是关闭381家门店产生的各类善后成本，包括人员优化离职补偿、租赁违约赔偿等。

这些数字反映出永辉转型的沉重代价。“胖改”不仅需要前期大量投入，还需要承受业务中断带来的收入损失。与步步高能够轻装上阵不同，永辉的全国性规模使其转型成本呈几何级数放大。

那么，面对如此困境，永辉还能实现盈利吗？

从积极方面看，永辉已经完成了近80%存量门店的调改，这些门店的商品结构和购物体验有望逐步改善。永辉管理层也表示，调改后的门店在客流量和客单价上已有提升迹象。

供应链方面，永辉开始精简SKU、强化自有品牌开发，这些举措长期来看将提升毛利率。此外，永辉关闭低效门店的行动虽然短期痛苦，但有利于优化整体门店网络质量。

当然，挑战与风险同样不容忽视。

首先，永辉的财务压力日益加大，连续亏损已消耗大量现金储备，可能限制未来投入能力。

其次，永辉的“胖改”存在战略模糊性，即究竟是完全复制胖东来模式，还是结合自身特点进行改良？目前执行层面显示出一定的摇摆不定。

再次，零售市场竞争格局已发生根本变化，盒马、朴朴超市等新零售对手在年轻客群中占据越来越重要位置，永辉重新赢得消费者心智需要时间。

最后，宏观经济环境的不确定性也可能延缓消费复苏，影响转型效果显现。

不过，永辉的处境并非完全绝望。步步高的案例证明，只要转型坚决、执行到位，传统商超仍有重生可能。但永辉需要认识到，其与步步高的起点不同。

作为上市公司，永辉承受着更大的短期业绩压力。作为全国性企业，永辉面临的区域差异化挑战更大。因此，简单的“复制粘贴”步步高路径可能难以奏效，永辉需要找到适合自己的“特色胖改”模式。

有业内人士认为，未来两到三年将是永辉能否实现盈利逆转的关键窗口期。他表示，根据行业经验，超市门店调改的效果通常需要12-18个月才能充分显现。

另外，永辉也曾表示，预计到2026年底将完成全国大部分门店的调改工作，届时整体业绩有望迎来拐点。

“胖改”不是万能药方

胖东来模式作为中国零售业的独特现象，其被广泛学习和模仿的背后是传统商超对生存出路的迫切寻求。然而，步步高与永辉截然不同的转型结果已经清晰表明，“胖改”绝非放之四海而皆准的万能药方。

胖东来模式的精髓并非表面上的商品结构调整或门店装修升级。其核心竞争力建立在三个相互支撑的维度上：

极致的产品力（特别是烘焙、熟食等自制商品）、充满温度的服务体验（超出预期的顾客关怀），以及独特的员工激励机制（高薪酬带来的高积极性）。

这种商业模式之所以难以复制，是因为它依赖于一系列相互强化的闭环系统。高员工满意度带来优质服务，优质服务创造顾客忠诚，顾客忠诚支撑高销售额，高销售额又反哺员工薪酬。任何环节的断裂都可能导致整个系统失效。

步步高能够相对成功地借鉴这一模式，很大程度上得益于其破产重整后形成的“清零”状态，能够从组织文化到供应链进行全面重构；而永辉作为运营中的全国性企业，很难在保持业务连续性的同时实现如此深度的变革。

此外，胖东来模式也有其局限性。

首先是规模问题。目前胖东来仅在河南许昌、新乡拥有数14家门店，其模式在区域性密集布局下效果最佳，但难以简单平移至全国性连锁。步步高将门店精简至21家后效果立显，而永辉即使将门店缩减至400家左右但仍面临管理半径过大的挑战。

其次是成本结构问题。胖东来的高服务水平依赖于高于行业平均的人力成本投入，在低线市场这一成本差异尚可被较低的租金和人工基础抵消，但在一二线城市则可能面临巨大压力。永辉在北上广深等城市的门店要复制胖东来模式，将直接面临成本收益比的严峻考验。

最后是消费习惯差异。胖东来的成功部分源于其所在城市竞争相对和缓、消费者对个性化服务更为珍视，而大城市消费者可能更看重购物效率和价格优势，对情感体验的支付意愿较低。

《观澜商业评论》认为，胖东来的价值在于它提供了一种以“人”为核心（包括员工和顾客）的零售理念启示，但具体落地方式需要不同企业根据自身定位和资源禀赋进行创新性调整。

对于全国性连锁企业，可能需要采取“分类施策”的策略，即在竞争激烈的核心城市侧重效率和价格优势，在社区型门店强化体验和服务；对于区域性企业，则可以更彻底地借鉴胖东来的深度运营模式，建立局部市场的绝对优势。