上海出了个线上Costco

众所周知，Costco有只烤鸡，从不涨价。通胀来了，不涨；禽流感爆发，供应链告急，还是不涨。不仅如此，2020年，他们还专门在内布拉斯加州花4.5亿美元建了一座家禽工厂，只有一个目的——每只鸡，再省35美分。

后来担任Costco CEO的Craig Jelinek还在干COO的时候，曾经因为热狗卖的太便宜的问题，去找过创始人Jim Sinegal，对方的回答非常简单：

“你要敢涨，我就杀了你。”

据说，这位创始人曾给从Costco立下过一个规矩，商品毛利率不超过14%。

沃尔玛CEO董明伦有一年接受清华邀请去演讲。在回答问题时，他曾说过，零售业每年都有很多新概念，但归根结底就是三件事：

价格、商品和体验。

Costco旗下有一个自营品牌叫Kirkland，覆盖550多个品类，从坚果、咖啡到电池、行李箱。选品逻辑也很简单，就是不低于大牌的质量，以及比同类低20%的价格。靠着这一手， 2024财年，Kirkland非燃油类商品的销售额就达到560亿美元，比可乐营收还高。

董明伦的这套逻辑，其实拼多多也说过。拼多多想做成迪士尼+Costco。说白了，又好玩儿，又便宜，质量又高。

最近，拼多多也宣布要下场做自营了，名字叫"新拼姆"，计划未来三年投入1000亿，系统性孵化一批面向全球市场的自营品牌。

这些年，好多平台都试过搞自营品牌，但没折腾起多大的风浪，原因多种多样。但对于拼多多来说，他们是真有优势的。

就拿供应链来说吧。拼多多一直强调C2M，直连工厂。多年下来，他们积累了一大批乃悟以前根本叫不出名字、但规模惊人的供应商。

浙江宁波慈溪龙山工业区，这个地名大概率没人听说过。但你厨房里的双立人、日本膳魔师、美国Shark Ninja，它们的锅具很可能都出自这里一家叫三禾锅具的工厂——全球最大的锅具外贸生产商之一，同时也是拼多多的供应商。

还有1996年创办的德力玻璃，全国最早的玻璃上市公司，50多条生产线，宜家、家乐福、沃尔玛、麦德龙都是它的客户，年销售额超过10亿。它也在拼多多的供应商名单里。

这些厂子，不缺生产能力，缺的是把东西卖出去的路径。而这正是拼多多另一个优势所在。

拼多多很懂销售，准确来说，是很懂消费者。他们有一支超过200人的数据分析团队，其中三分之二每天只干一件事：

对平台上每天发生的上千万笔交易进行拆解分析。

什么价位的纸巾卖得动，消费者对哪种材质的锅更敏感，哪个包装规格复购率最高……说白了，如果消费有算法，拼多多早把各位算的明明白白了。

湖南有家叫可心柔的纸巾厂，长年给欧尚、大润发这些大卖场做代工，手艺不差，就是一直打不开自己的品牌局面。后来拼多多的人找上门，出了两招：包装改成28包一盒，定价29.9。

就这两个数字，可心柔后来在拼多多上创下过单日销售300万的战绩。

别小看这两个数字背后的逻辑——28包这个量级，对应的是普通家庭一个月的用量，买一次够用，不压货；29.9这个价位，踩在消费者"不贵但也不便宜"的心理阈值上，既有品质感又不肉疼。这不是拍脑袋，是数据跑出来的结论。和Costco定价4.99的烤鸡一个道理。

你看，我就说学好数学是一件很重要的事情吧？

此外，拼多多作为平台，还有强大的议价能力。同样的商品，普通商家去进货要100，拼多多采购可以谈到80。这套逻辑在Temu上展现得淋漓尽致——Temu三年走完了拼多多国内电商走了十年的路。

所以懂供应链、懂消费者、有议价权——拼多多做自营，这三张牌其实都在手里，缺的只是一个正式入场的契机。

说道契机，乃悟觉得，"新拼姆"背后还有一层意思。

中国制造这些年走过一条熟悉的路：先是给人代工，赚辛苦钱；后来一点点积累，开始想做自己的品牌，搞产业升级，提高商品品质。

大家如果仔细看拼多多的发展，其实差不多都是在重复同样的路径。 拼多多有一个口号，叫：

重仓中国制造业。

都重仓了，就不能只停在价格战上。帮这些工厂把产品卖到全球，同时把品牌也带出去——这才是那1000亿想做的事。

这些国货开始逐渐走出海外，什么labubu、黑神话，BYD……但还远远不够。邵东的书包、义乌的美妆、威海的钓具，这些地方的工厂做出了世界级的东西，但在很多日常消费领域，大家如数家珍的，依旧是外国品牌。

“新拼姆”要做的，就是填补这个空白。

当初那个在五环外搞农村包围城市的学生，现在要进城赶考了。

当年领导说过，进城赶考不容易。管他容易不容易，总要走进考场不是？

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