曼玲粥邓公断：破局·立标——存量时代，打赢一场“质”的战争

流量见顶，成本飙升，客单价不升反降……近两年的餐饮业，正经历着前所未有的“存量厮杀”。价格战此起彼伏，闭店潮触目惊心，无数餐饮人发出灵魂拷问：下一步，到底该怎么走？

在第23届中华餐饮双创论坛上，曼玲粥创始人邓公断给出了他的答案：“破局、立标，存量时代，打赢一场‘质’的战争。”

作为从一家街边小店起步、全国门店超千家的国民粥品牌，曼玲粥如何在红海市场中，穿越周期，保持增长？

以下为曼玲粥创始人邓公断现场分享实录提炼。

时代洞察

存量竞争下的餐饮困局与挑战

“从2021年到现在，曼玲粥5年的路线里只有2022年在下滑，2023、2024、2025都在增长。”邓公断认为，餐饮依然值得干，但干法已经天翻地覆。

与10年前创业相比，如今面临三大不可逆的成本压力：房租成本持续走高，人力成本每年几乎以10%的速度增长，营销成本更是爆炸式增加。

“以前做餐饮很简单，最多在地铁发发广告。现在呢？美团、淘宝、拼好饭、爆品团……每个平台都有一套独立规则。以拼好饭为例，品牌必须针对其单独调菜单，针对9块9爆品单独设计产品，既要保证订单，又得有利润。”

更严峻的是，在“三座大山”全面上涨的前提下，唯一不涨甚至下降的，是客单价。邓公断给出了一组曼玲粥的数据：“2024年底，我们复盘实收客单价是18.9元；到2025年底，只有15.4元，不升反降。”

与此同时，消费者也在发生质变——从“吃饱”到“吃好”，从追求“性价比”到追求“质价比”。

“以前消费者没得选，用餐时间就是去写字楼下小餐馆，高峰期排队也要去。现在的消费者坐在办公室，想吃什么都能买到，还能同时打开三个平台比价。”邓公断举了个例子，“曼玲粥全国客单价最低的城市是杭州，因为互联网从业者多，他们能把各种券用到极致。”

在这个时代，消费者不仅有购买权，更有比价权。盲目开店就能盈利的日子，一去不复返。

曼玲实践

从千店规模扩张到单店价值深耕的转型之路

回顾曼玲粥的发展历程，邓公断将其分为三个阶段：

·起步期（2012-2015）：单店模式验证，打磨产品与服务；

·扩张期（2016-2019）：站在外卖的风口上，建立标准化体系，实现规模化复制；

·深耕期（2020-2026）：完成千店布局，通过精细化运营进入价值深耕与生态构建。

如今的曼玲粥已完成千店布局进入新阶段，但邓公断没有回避问题。他坦诚表示：“2025年，曼玲粥净增500多家门店，但在这个过程中，也关掉了一些门店。

由此，他提出一个核心观点：“想做到万店，必须让千店活得更好。规模只是结果，根基是加盟商的存活率。”

如何让千店活得更好？邓公断提到了曼玲粥五个维度的升级。

1、产品模型升级：从标准化到价值化

过去，连锁品牌追求的是“千店一面、口味统一”，标准化是扩张的基石。但在存量时代，这远远不够。邓公断提出，曼玲粥的产品模型正从“标准化”迈向“价值化”，不再只满足于做出一碗标准的粥，而是要让顾客感受到价值感。好吃是底线，有价值才是顾客复购的理由。

2、运营模型升级：从“粗放式”到“精细化”

“现在的利润，不是按一块钱算，而是按一毛钱、一分钱来抠。”邓公断强调，外卖渠道必须精细到每个入口：拼好饭放多少量？爆品团放什么产品？一口价放多少？ “如果订单全部来自9块9，肯定没利润。但放少了，又没有单。”针对每个平台、每个平台不同的板块，都需要精细化的管理，才能实现利润可控。

他现场算了一笔账：曼玲粥在平台买流量的成本，平均占营收的7%左右。“10年前，平台给我们补贴；今天，我们花钱买流量。在曼玲粥的订单中，有大约5%-8%的订单是不赚钱的。我们需要提前把这笔账算清楚，才能由此推敲产品的组成，确定利润的来源。”

3、供应链模型升级：从“简单采购”到“生态整合”

2024年10月，邓公断亲自接管采购业务。他改变了过去“讨价还价”的模式，转而与核心供应商深度共创：研发前置、锁价锁量、提前排产。

基于和供应商的深度共创，“有的单品降了10几个点的成本。而这10%的成本控制，可能就是门店的生死线。”他强调，当下做连锁品牌，必须靠供应链吃饭。“我们算过，总部帮助加盟商从获客到开店，综合成本是3万块左右。这也是快招公司和真正品牌之间的区别。快招公司没有供应链，没有持续的赋能服务，门店自然难以为继。

4、品牌价值升级：从渠道品牌到消费者品牌

存量时代，无论是加盟商还是消费者，选择的都是一个“靠谱”的品牌。邓公断提到，曼玲粥正加速从“渠道品牌”向“消费者品牌”转型，让曼玲粥不再只是用户点餐时的一个选项，而要真正进入消费者的心智，成为“想吃粥就能想到”的那个名字。

5、单店盈利模型是底层逻辑

“不管是百店、千店还是万店，底层逻辑只有一个：让单店的盈利模型可以反复复制。”邓公断说，“不是把别人的SOP搬过来就能用。我们是从夫妻店走过来的，要结合自己的品类，找到哪些东西能用、哪些不能用。”

他特别提醒：所有动作，最终都要指向复购，“没有复购，所有的动作都是白做。”

未来展望

迈向高质量增长的新征程

面向未来，邓公断给出了曼玲粥的两大方向。

1、持续的数智化升级

“过去我们靠蹲在路边数人头来选商圈，现在用大数据模型测算，更精准。”邓公断介绍，曼玲粥的督导已经开始使用AI进行门店评估，输入营业额未达标的情况，AI就能分析问题并给出解决方案。

他认为，数智化是实现高质量增长的核心驱动力，但前提是必须有一个强大的中后台来服务门店。

2、国内市场精耕与海外市场布局

对于国内的餐饮同行，邓公断给出的建议是：不要轻易跨区域。

“区域深耕比到处撒网更重要。一旦跨区管理，人力成本过高，供应链也很容易跟不上。做连锁没有供应链，基本没法做。”

他举例：“有朋友问我能不能来上海开店，我说不到万不得已不要来。上海的创业成本是二三线城市的1.5倍，但客单价并不会更高。在上海开店，只会更累。”

而海外，则是一个值得尝试的新战场。2025年，曼玲粥在马来西亚吉隆坡和西班牙马德里的门店均已开业，且营收表现不错。“国内好的商业模式和产品带到海外，可能还有机会。”

有人说餐饮越来越难做，邓公断却认为，难才是分水岭。当潮水褪去，裸泳者退场，真正坚持“质”的品牌反而会被看见。曼玲粥的实践告诉我们：存量不可怕，可怕的是还在用增量的思维打存量的仗。破局的钥匙，不在追逐风口，而在回归本质——把产品做“值”，把运营做“细”，把品牌做“信”，把每一家店的盈利模型跑通。

正如邓公断在演讲最后所说的那句话：“经营无偏方，增长治百病”，与所有在路上坚守的餐饮人共勉。