体量差8倍，沃尔玛为什么拿宝洁没办法？

这两年，我和很多快消品牌的人聊天，听到最多的抱怨是渠道：山姆要定制要低价，折扣店把价格打穿，即时零售要费用要毛利，自有品牌直接抄你最好卖的单品。

不止一个人问过我：渠道越来越强，品牌是不是早晚要给渠道打工？

每次聊到这个话题，我都会想起一个老样本：沃尔玛和宝洁。

论渠道强势，没有谁比沃尔玛更典型。FY2025，沃尔玛总营收约6810亿美元，宝洁净销售额843亿美元，体量差8倍。但宝洁的日子过得并不难：2025财年毛利率51.2%，归母净利率19.1%。沃尔玛是宝洁最大客户，约占其销售额16%，这个比例几十年都没有滑向失控。

同样在沃尔玛体系里，别人的故事就惨烈得多。Vlasic酸黄瓜被2.97美元一加仑的定价冲垮了价值结构，想涨到3.49美元，得到的回答是：就要2.97，你不做，我们找别人。

2001年初，Vlasic申请破产保护。Rubbermaid曾是美国最受尊敬的公司之一，在原材料上涨和沃尔玛价格压力的夹击下节节败退，最后被收购。

同一个渠道，有人被压碎，宝洁守住了51%的毛利。

差别显然不在渠道身上。深入研究这个案例后，我的结论是：沃尔玛能压薄没有差异化的供应商，但压不垮一个既能制造消费者偏好、又能帮渠道降本、还能做大品类的品牌商。

这中间发生了什么，值得今天中国的快消品牌了解。

强渠道真正的杀伤力，是重新定义你

很多人谈品牌和渠道，容易带情绪。一说渠道强，就觉得品牌被欺负；一说品牌强，又觉得渠道要让步。真实商业不是简单的二元对立。

沃尔玛和宝洁的关系，是两种权力长期拉扯出来的结果：宝洁离不开这个最大客户，沃尔玛的货架上也缺不了汰渍和帮宝适。双方都需要对方，只是需要的程度不一样。

先说沃尔玛为什么强势。

首先是流量，庞大的门店网络加上线上线下一体化，它是消费者日常购物最稳定的入口之一。

再往里是价格，沃尔玛长期坚持EDLP，天天低价，价格对它是品牌承诺，供应商想涨价，它天然警惕。

比价格更深的是数据，它很早就用Retail Link把销售、库存、补货、门店执行变成可计算的管理体系，今天又在用Supplier One、Scintilla把供应商协同进一步数据化。

最后一张牌是自有品牌，从Great Value、Equate到近年的bettergoods，它把自有品牌做成了一套可经营的商品系统。

这几件事叠在一起，对任何供应商都是压力。宝洁面对沃尔玛，同样一直处在高压之下：它要解释为什么产品值得卖更贵，为什么货架要给它更好的位置，为什么消费者会点名买它。

压价，只是强渠道最表层的动作。它更深的能力，是重新定义供应商。

你原来觉得自己是品牌，它可能把你当成一个SKU；你觉得自己卖的是价值，它把你拉回单价比较；你觉得自己有消费者心智，它用更便宜的自有品牌告诉消费者：差不多也能用。

开头说的Vlasic，就是被重新定义的典型。它没有失去销量，销量大得惊人，但在沃尔玛的体系里，它的全部价值只剩下2.97美元一加仑，成了低价宣言的道具。

宝洁面对的是同一个沃尔玛，同样被压价，同样被自有品牌盯着。它凭什么没有被这样定义？

我看下来，有三件事值得说。

把价格谈判，改成价值结构设计

第一件事，换一种卖法。

这件事的奥秘，藏在一包纸尿裤里。

早期宝洁团队发现，沃尔玛只卖某一规格的帮宝适，EDLP之下零售价被压得很低，双方都难受。按惯常的剧本，接下来就是拉锯：品牌要求提价，渠道要求再降，谈崩了就减陈列、砍订单。

宝洁没走这条路，它引入了更大规格的包装。

表面看是换包装，实际上是换比较单位——消费者不再比一包多少钱，比的是每片多少钱、够用多久。

但真正值得琢磨的是：沃尔玛凭什么接受？它可从来不给供应商面子。

算一笔账就清楚了。

大规格包装，单片价格更低，消费者买得更划算，沃尔玛的低价形象没有受损，反而被加强了；一次买走更多片，客单价上去了，补货频次和理货成本下来了，货架周转效率也高了。

对宝洁，大包装摊薄了包装、物流和分销的单片成本，零售标价虽然看着高，单位经济性反而更好，利润结构守住了。

换句话说，这个方案不需要沃尔玛做任何让步。宝洁的利润没有从沃尔玛口袋里抠出来，是从整个系统的效率改善里长出来的。

这才是更深一层的逻辑：强渠道拒绝的是涨价，它从不拒绝让自己变得更强的方案。想在强渠道里保住利润，别去切渠道的蛋糕，去把蛋糕做大，从增量里拿回自己那份。

很多供应商和强渠道谈判，只能谈“能不能少降一点价”，本质上是在存量里拉扯。宝洁谈的是换一种卖法，让消费者觉得划算，让沃尔玛保住低价形象，让自己保住合理利润。这已经超出讲价能力，是重写货架价值单位的能力。

中国很多快消品牌今天最缺的就是这个。

我们太习惯把渠道问题理解成费用问题、扣点问题、进场问题，最后所有讨论都挤在一张费用表上。高手会重新设计产品、规格、组合、价阶，让渠道没那么容易把自己拖进裸价比较。

别站在渠道效率革命的对面

第二件事：加入沃尔玛的效率革命。

如果说第一件事发生在货架上，这件事发生在货架背后。

先说沃尔玛要什么。

EDLP的本质是成本竞争，它的敌人除了供应商的报价，还有整条供应链里看不见的浪费：库存压着钱，缺货丢销量，预测不准来回折腾，对账开票出错还要人工返工。

这些浪费落在谁头上，最后都会吃掉价格竞争力。所以沃尔玛真正想要的，是把从工厂到货架这条管道里的浪费挤干净。

再看宝洁做了什么。

1987年，宝洁高管Lou Pritchett约山姆·沃尔顿划了一次独木舟，两家从互相提防的买卖对手，开始谈系统对接。

之后Tom Muccio带队常驻本顿维尔，从十几个人做到上百人的跨职能团队，销售、物流、IT、财务都在里面。

最标志性的动作是持续补货：把帮宝适的订货决策交给数据，门店卖掉多少，POS数据直接触发宝洁发货，人工下单变成系统驱动。库存降了，缺货少了，开票差错也少了。

等到沃尔玛上线Retail Link、把销售库存数据开放给所有供应商时，宝洁已经提前好几年活在这套体系里了。

这套能力今天还在加码。宝洁披露过一个数字：在Supply Chain3.0中，通过自动化和客户数据同步，一些原本需要两个人两天半完成的工作，最短压缩到约10分钟。

底层的逻辑是一笔账：渠道里的钱有两笔。一笔在谈判桌上，你多一点，我就少一点；另一笔埋在供应链里，库存、缺货、差错、返工，谁也没拿到，白白漏掉。

只会抢第一笔钱的供应商，永远在零和博弈里被压。宝洁做的是把第二笔钱挖出来，和沃尔玛分。

而且这件事有复利。协同做得越深，宝洁的系统、流程、人就越嵌进沃尔玛的运营里，换掉宝洁的代价就越高。谈判筹码从“我的品牌很重要”，变成了“换了我，你的成本会上升”。

普通供应商卖给渠道一批货，宝洁在和渠道一起经营一个品类。卖货的人天然会被压价，经营品类的人才有谈判空间。

在渠道筛选你之前，先筛选自己

第三件事最容易被忽略：宝洁一直在调整“我是谁”的定位。

货架和流量是渠道最贵的资产，每一个SKU都要为坪效负责。所以强渠道都在做同一件事：定期品类评审，卖得慢的砍掉，利润薄的压价，消费者无感的换成自有品牌。

筛选一定会发生，唯一的问题是谁来筛——渠道替你筛，还是你自己先筛。

宝洁选了自己筛，而且下手很重。

2005年花570亿美元并购吉列，买进剃须这种壁垒极高、毛利极高、消费者高度点名的业务。2014年反过来做减法，宣布剥离90到100个品牌：金霸王卖给了巴菲特，40多个美容品牌打包卖给了科蒂。

留下的几十个核心品牌，贡献了约90%的销售和95%以上的利润。到2025年，还在继续做组织调整和品类聚焦。一买一卖之间，标准是同一个：这个品牌有没有资格上谈判桌。

底层的逻辑在于，渠道跟你谈判，看的是整个盘子。组合里塞满尾部SKU和薄利品牌，等于主动递给渠道一堆可以下刀的地方：砍你一个弱品牌，你舍不得；拿弱品牌的条件来压强品牌，你说不清。

反过来，组合里全是消费者点名、撑得住毛利、有性能差异的品牌，渠道每砍一刀都要掂量自己的损失。

所以真正的要务，要在走进渠道之前就在内部完成：哪些品类值得打？哪些品牌撑得住毛利？哪些业务只是拖累资源？

我见过太多企业，一边抱怨渠道强势，一边是自己产品线乱、价格带乱、资源乱。你自己都没想清楚什么值得保，渠道更不会替你珍惜。

中国品牌商的“沃尔玛”，已经到了

最后，回到中国快消的现实。

今天品牌商面对的“沃尔玛”，未必是某一个零售商。它可能是山姆，是零食折扣店，是即时零售，是平台电商，也可能是未来的AI购物入口。

形态不同，共同点是一样的：有流量、有数据、有会员、有算法、有自有品牌。渠道已经从一个卖货场所，变成自己要主导货架的经营系统——卖什么、谁来卖、谁可以被换掉，都由它说了算。

这时候，品牌商再问“我要不要做这个渠道”已经不够了。要问的是：这个渠道为什么不能拿别人替代我？

如果你只是便宜，它一定找更便宜的；如果你只剩下曾经的知名度，它可以用自有品牌慢慢教育消费者；如果你的商品数据不清楚、库存不准确、履约不稳定，它就会去找更稳定的。

宝洁给中国品牌商的启发是什么？

消费者愿意点名买我，我有性能差异，我能设计价格和规格结构，我能帮渠道降成本，我能做大品类。做到这些，渠道再强，你也是它离不开的品类发动机。做不到，你就是下一个Vlasic。

当然，宝洁今天也谈不上高枕无忧。

沃尔玛的自有品牌还在升级，数据工具还在升级，零售商越来越懂消费者，而品牌商未必同步拿得到一手数据。但至少到今天，宝洁没有把自己交给渠道去定义。

未来品牌商的护城河，不再只是消费者心智，还要加上一条：被渠道需要。渠道会不断变强。它压垮的，是只有货、没有价值结构的供应商。它留下的，是能被消费者点名、能帮渠道挣钱、能把一单生意变成一类生意的品牌。

作者简介：

任文青，新经销 CEO，著有《中国快消流通变革四部曲（2023-2026）》，长期专注于零售变革、消费社会演变、AI 重构快消下的品牌增长等课题。课程服务于伊利、青啤、金佰利、百事、联合利华、冷酸灵、王老吉、溜溜梅、南方黑芝麻等品牌。

参考资料：

1.Walmart Inc. FY2025 Annual Report（Form 10-K），沃尔玛投资者关系网站；

2.The Procter & Gamble Company FY2025 Form10-K及2025财年第四季度业绩公告，宝洁投资者关系网站；

3.Charles Fishman, “The Wal-Mart You Don't Know”， Fast Company, 2003（Vlasic与Rubbermaid案例）；

4.Lou Pritchett，Stop Paddling and Start Rocking the Boat（宝洁与沃尔玛合作起源）；

5.Tom Muccio关于宝洁驻本顿维尔客户团队的公开访谈与回忆材料；

6.宝洁关于Supply Chain3.0的官方披露；

7.宝洁并购吉列（2005）、品牌组合剥离（2014–2016）相关公告及公开报道。