张勇回归半年，海底捞终于有 "后台" 了

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜海底捞

7月20日，武汉龙湖滨江天街与白沙天街，两家如鮨寿司门店外排起了长队。

有人拖着行李箱从外地赶来，有人提前几小时到场只为赶上第一批入店。团购平台上，代金券上线两天卖了4万多份，开业三天日均翻台8次。

但很多跟风排队的消费者并不知道，这家寿司店的老板，是海底捞。而这家餐饮巨头旗下寿司店开业的热度，完全不比当年海底捞进一座新城市时差。

8月25日晚间，海底捞交出了2026年半年报。营收223.37亿，同比增长7.9%；核心经营利润25.13亿，同比增长4.4%。

数字中规中矩，放在餐饮行业整体2.8%的增速里，只能算得上稳。

真正值得关注的点藏在结构里。拆开收入看：海底捞餐厅经营收入178.37亿，同比下降4%，占集团总收入的比重从去年的89.8%降至79.9%。一个做了30年火锅的品牌，主品牌收入贡献下降，但集团整体还在增长。

缺口是谁补上的？财报显示，外卖收入20.51亿，同比增长121.2%，相较上年同期翻倍还多；其他餐厅12.71亿，同比增长113.1%；调味品销售9.02亿，接近翻倍；加盟收入2.54亿，同比增长180%。

非主品牌收入加在一起，占比已经超过20%。换句话说，你以为海底捞在开火锅店，其实它已经悄悄变成了一个餐饮集团。

而这个换挡，是从今年1月张勇重新出任CEO之后，明显提速的。

火锅基本盘：行业价格下探，海底捞几乎没动

先说火锅主业。这部分的故事，用一个字就能概括：稳。但这个"稳"是挤水分挤出来的。

上半年，海底捞自营餐厅净减少14家。新开24家，关掉32家，还有6家从自营转成了加盟。期末自营店1290家，比去年同期少了32家。关店原因写得很官方：设施老化搬迁、经营表现不达预期、其他商业原因。加盟门店则由41家增至99家，总门店数反倒比去年同期增了26家。

翻译一下就是：该搬的搬，该砍的砍，不硬撑。

这是海底捞连续第二年做门店网络的减法。和2021年"啄木鸟计划"一下关300家店、把张勇自己都关出了反思相比，这一次温和得多，但方向一致：不追数量了，追质量。

店少了，翻台率反而涨了。从3.8次/天升到3.9次/天。人均消费从97.9元微降到97元，几乎没动。

这组数据放在行业里看，含金量比表面高得多。红餐大数据显示，全国火锅人均消费从2023年一季度的87.4元一路跌到2026年一季度的58.1元，三年跌了35%。80到120元价格带的中端火锅门店，上半年闭店率冲到35%。

什么概念？你去年常去的那家中端火锅店，今年有三分之一可能已经不在了。

海底捞守在97元的客单价、翻台率还能微升，相当于在所有人都往下跳的时候，它站在原地没动。

当然，"没动"是有代价的。1163家同店的平均日销售额从去年的7.89万降到7.78万，二线和三线城市同店销售都在缩。这不是海底捞一家的问题，整个火锅赛道的需求增速只有2.8%，餐饮企业存量却涨了7.3%。

蛋糕没变大，分蛋糕的人多了，存量博弈就是这么残酷。

所以主品牌这半年的策略很清晰：不追开店数量，挤掉低效门店的水分，用产品上新、IP联名、主题店型维持到店频次。寻味云贵、霸道吃鱼季这些主题上新，夜宵、亲子、生日店型的差异化布局，本质上都在回答同一个问题：当火锅不再稀缺，顾客为什么还要来海底捞？

这个问题没有标准答案。但至少从翻台率看，目前的答卷还及格。

新增长引擎：从"送火锅到家"到"卖拌饭上班"

如果说主品牌是在防守，那外卖和多品牌就是海底捞这半年最猛的进攻。

先看外卖。20.51亿，同比涨121.2%，占集团收入比重从4.5%直接干到9.2%。而且这不是第一次翻倍。2025年全年，海底捞外卖已经涨了111.9%。连续两个报告期翻倍，说明这不是低基数效应，是真跑出来了。

外卖为什么能跑出来？一个在明，一个在暗。

明面上的是品类拓宽。海底捞外卖最早就是"把一顿火锅送到家"，锅具、燃料、食材一应俱全，仪式感拉满，但频次低。谁会天天在家煮火锅？但现在增长最快的是拌饭这类一人食产品，对应的是工作餐、单人用餐、家庭日常正餐这些高频场景。财报里提到下饭菜业务快速增长，还和淘宝闪购合作孵化下饭火锅菜。

说白了，海底捞外卖正在从火锅的延伸变成独立的日常正餐品牌。以前你点海底捞外卖是因为想吃火锅，现在可能只是因为中午不知道吃什么，顺手点了份拌饭。这个场景的切换，比翻倍的收入数字更重要。

暗地里的是履约模式。海底捞在推外卖自建站模式，站点加密，提升覆盖密度和履约效率，同时减少外卖订单对门店后厨产能的挤占。这听上去不性感，但很关键。一个堂食品牌要把外卖做成独立业务，不能永远靠门店后厨"顺便做"，得有自己的产能和履约体系。否则高峰期堂食都忙不过来，谁给你做外卖？

不过外卖翻倍也有代价。财报里"其他开支"从收入占比5.2%涨到6.8%，主要就是外卖平台开支增加。原材料成本率也从39.8%升到41.6%，部分原因是毛利率较低的业务占比提高。

外卖是增量，但暂时还不是高利润的增量。这是所有餐饮品牌做外卖都绕不开的问题。

外卖之外，红石榴计划是另一条曲线。

这个计划启动以来，海底捞以内部创业的方式撒了一批种子，最新财报显示，海底捞"红石榴计划"同时孵化运营21个其他餐饮品牌、183家餐厅。烧烤、面馆、快餐、酒馆、露营火锅、夜宵火锅……什么都试过

上半年策略变了。财报里写得很明确：对在营项目系统评估，由规模扩张转向效益提升；集中资源扶持已验证的潜力项目，对不成熟的调整整合；新店拓展须经更严格的可行性验证，还建了月度动态考核机制。

翻译一下：之前是广撒网，现在开始收网了。

收网之后跑出来两个：大排档火锅和如鮨寿司。

大排档火锅2025年底在广州首店试水，主打生鲜市集+自选模式。顾客推着购物车在明档冷柜前挑食材，牛肉现场鲜切、海鲜现点现捞，按色盘计价。截至7月底全国12家，覆盖广州、杭州、上海、青岛、武汉、福州、南宁。这个业态的聪明之处在于：用大排档的烟火气和自选模式，把客单价拉到比传统海底捞更低的区间，同时保留供应链和品控能力。说白了，就是用海底捞的供应链做一个更接地气的火锅品牌。

如鮨寿司前述提到，武汉双店翻台8次。但全国目前只有3家。杭州首店+武汉双店。3家店就能撑起进入规模化复制阶段的判断？听起来有点夸张，但考虑到海底捞1389家火锅门店的网络和供应链能力，一旦模型验证通过，从3家到30家可能只是几个月的事。

当然，前提是模型真的验证通过了。从个位数到百位数，中间隔着的不是开店速度，而是单店模型能否在不同城市稳定复制。武汉排队不代表西安排队，更不代表每个城市都排队。

这正是海底捞接下来要证明的。

8月25日财报发布当天，海底捞又在南京开了个巡鲜岛小火锅首店，主打轨道专送、一人食。看来种子还在继续撒，只是筛子比以前密多了。

海底捞为什么不能再只靠店长？

如果说外卖和多品牌是战术层面的变化，那"中台建设元年"就是海底捞战略层面的转身。也是这份财报里最被低估的信号。

这句话听起来很互联网，但放在海底捞身上，分量完全不同。

因为海底捞过去30年最核心的竞争力，就是店长。准确说，是强激励的店经理+师徒制+单店管理能力。海底捞的店长权力很大，能决定门店的人员、服务、运营，收入和门店业绩深度绑定。

这套机制是海底捞"服务神话"的组织基础，也是为什么海底捞的服务员能主动给你送菜、打折、免单，因为一线有充分的授权。

但现在，海底捞说要推动增长动能逐步由单店驱动切换为总部平台驱动。总部加强人才梯队建设，沉淀经营认知，统筹策略和资源，统一向门店输出；门店则回归初心，专注一手抓顾客，一手抓员工。

为什么要变？因为当集团同时运营主品牌差异化店型、外卖、21个其他餐饮品牌的时候，单靠店长个人能力已经撑不住了。产品研发、供应链统筹、IP营销、会员运营、数据系统、食品安全标准。这些能力不可能让每个品牌、每家店各自从零建一遍。

总部不建中台，多品牌就是一盘散沙；建了中台，才能把验证过的能力快速复制到新业态。

这其实是所有从单品牌走向多品牌的餐饮集团都要过的坎。百胜中国有中台，麦当劳有，海底捞现在才开始建，不算早。

中台的效果，上半年已经在消费端有所体现：总部统一规划季度产品上新组合，寻味云贵、霸道吃鱼季需要产品研发、原产地资源、供应链、门店执行和品牌传播协同；IP联名不再只是出个套餐，而是主题氛围、定制周边、互动设计和会员权益一整套打法；夜宵、亲子、生日店型的差异化布局，也是总部统一规划。截至6月底，海底捞会员超过2.44亿，当产品、营销、会员和场景形成协同，这套体系才真正开始发挥作用，而不只是一个积分工具。

但中台建设最大的风险也很明显：总部变强了，门店的灵活性和积极性会不会被削弱？海底捞的服务优势，很大程度上来自一线员工的自主决策空间。如果中台把什么都标准化了，海底捞还是不是那个"服务好到变态"的海底捞？

这个平衡点，张勇需要找。而他给自己的时间，是一年。

财报的未来展望里，海底捞给了一个明确的节点：2027年。

按照规划，2026年是打基础的一年——建中台、筛项目、优化门店网络。2027年进入存量焕新与增量拓展并举的新阶段：主品牌老旧门店升级搬迁，同时加快高线城市优质商场和下沉市场的新店布局，新开门店节奏预计比2026年提升；大排档火锅和寿司重点倾斜资源，逐步放量。

逻辑很清晰：先用一年把组织能力和业务模型打磨好，再集中发力扩张。听起来很稳，但前提是，中台真的建起来了，新品牌的单店模型真的跑通了。

还有一个值得玩味的信号：加盟。上半年加盟餐厅从41家猛增到99家，加盟收入涨了180%。但财报同时说，对加盟业务在充分复盘的基础上，采取更加审慎的原则。一边猛扩加盟，一边说审慎，这个矛盾的态度说明海底捞自己也在纠结：加盟能快速下沉、轻资产扩张，但加盟门店的服务和品控怎么保证？海底捞的品牌口碑，能不能承受加盟模式的稀释？

海底捞的新活法

回头看这份半年报，最核心的变化不是7.9%的营收增速，也不是翻倍的外卖收入，而是海底捞正面对一个可能：只靠火锅主品牌，增长的天花板已经看得见了。

所以它在做三件事：主品牌做减法，关低效店、保翻台、守客单价；新业务做加法，外卖从火锅延伸到一人食，多品牌从撒网到收网；组织做变革，从店长驱动到中台驱动。

这三件事都才刚开始。外卖翻倍但利润率还低，大排档和寿司加起来才15家店，中台建设元年才过了一半。张勇用半年时间搭了个新架子，但架子能不能撑住、能撑多大，还需要时间验证。

一个经营了30年的火锅品牌，在行业下行周期里主动换活法。从"每个店长都是一方诸侯"，到"总部建中台、统一输出能力"；从"只做火锅"，到"寿司、大排档、拌饭什么都做"。这件事本身，比任何单季的增长数字都更值得关注。

毕竟，餐饮行业从来不缺新品牌，缺的是能不断自我更新的老品牌。

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