一片斯利安叶酸的“逆生长”：创盈集团的数智转型记

“斯利安就是叶酸，叶酸我选斯利安。”

这句家喻户晓的广告词，代表着无数家庭对生命孕育的最初记忆。作为国内妇幼大健康领域的知名企业，创盈集团凭借这瓶叶酸在市场站稳了脚跟。

可眼下的局面变了。这些年，出生率持续走低，药店零售增长放缓，医药合规门槛抬升。摆在创盈集团面前的课题，早已超越“一片叶酸该如何继续增长”——而是“一家横跨多业态集团，如何用数智化构建面向未来的竞争力”。

基于这一思考，创盈并未固守“孕产”这一标签，而是围绕“全生命周期健康管理”的战略主线，开启了一场极其迅猛的“破圈”：向下延伸至中老年健康领域——斯利安康品牌，向上切入老字号中药炮制——建昌帮，横向拓展穿戴式光疗医疗器械——创盈光疗，前线更是布局新零售渠道。由此，集团形成了横跨化药、中药、医疗器械、新零售四大板块的多元业态格局。

业务版图的快速扩展，也使管理复杂度随之提升。当一家企业跨越京、冀、赣、浙四地，拥有30余个经营主体，横跨化药、中药、医疗器械、新零售四大截然不同的业态时，传统IT架构和分散的软件系统开始面临挑战。

“不缺数据，缺的是精准；不缺报表，缺的是时效。”创盈集团CIO魏玉龙这样概括。他道出了大多数传统企业在数智化转型中的共性挑战——前端业务一路快跑，后端数据却难以形成全局视角。

右：魏玉龙，创盈集团CIO

那么，创盈集团该如何突破多业态交叉管理的难题？在AI大模型百花齐放的今天，他们又该如何打牢数据底座？本文就讲讲一场历时14个月的选型与重构！

成长的烦恼

事实上，创盈并不缺系统。这些年跟着业务发展，OA、供应链、费控、ERP、电商……系统一个个加上去，最多的时候将近20套，而每套系统单看都有存在的理由。可企业一旦进入集团化、多业态阶段，过去解决问题的办法就开始“制造“新问题了。

最直观的表现就是慢。

做一次集团经营分析，30多个经营主体的数据要重新汇总，口径不一、维度各异，还得先清洗、加工。据内部复盘，一次经营分析的数据准备就要将近两周。“月初要开经营分析会，数据到月中才能出来。等决策传达下去，一个月已过大半。”

一个原本属于后台IT和财务的问题，最终传导至前台经营层面，而市场瞬息万变，决策容不得延迟。

更麻烦的是，系统通了数据也未必通。接口能把A系统的数据传给B系统，但传不了主数据标准、业务口径 , 传不了统计维度的一致性。系统越多，数据走到管理层面前，要被翻译的次数就越多。

而就在此时，AI浪潮来了。

这两年，智能预测、经营分析、风险预警、数智员工成为企业AI应用的热门方向。但管理层越考察越清楚一件事：企业自己的数据没准备好，模型再强也进不了经营。“很多企业都说拥抱AI，到最后真正落地的却不多，根本原因可能就是基础数据不达标。”他还说了一句更直接的话：“数据治理跟不上，AI就是空中楼阁。”

总之，这些问题都不是AI制造的，但它却把企业过去数字化的旧账一次性翻了出来。

另一个不容忽视的维度是经营管理的精细化。

医药企业的数智化，除了效率还得解决治理。从生产到流通，每一个环节都对数据的可记录、可追踪有极高要求。创盈旗下拥有化药、中药、医疗器械等多条业务线，覆盖线下药店、线上电商等多种渠道——不同渠道的管理逻辑各异，数据归集若不完整，企业便难以看清每一块业务的真实经营状况。

数据要快、要准、还要透明可穿透。到了这个阶段，再堆叠第20套、第21套系统，显然已不是最优解。创盈的思路是业务继续做加法，IT开始做减法。一场持续一年多的集团数智化选型，就是在这个背景下开始的。

借势：不要重复造轮子

决定重搭平台之后，创盈并没有急着买系统。

选型前后花了一年多，论证、考察、比选做了10多轮。评估的维度除了产品功能，还有方案能力、成功案例、业务实操匹配度、系统集成能力和生态体系。创盈管理层着眼的不是未来一两年，是未来5到10年。“创盈不是在选产品，而是在选一个长期合作的平台，并且看重的是持续生长、持续演化的能力。”

经过多轮评估和论证，创盈选了用友YonSuite。这个选择背后，是创盈IT建设思路的一次转变：与其不断加新的技术层去解决旧的复杂性，不如用成熟的平台能力，从源头系统性减少复杂性。

YonSuite是公有云SaaS平台，财务、人力、营销、供应链、制造等都统一在同一个平台上原生集成，省去了多系统拼凑的麻烦，也从源头上避免了多系统带来的数据孤岛问题；云原生架构不需要本地硬件部署，业务扩张时按需开通，实施周期和运维成本都降了下来。而且，平台本身还在持续迭代，AI新功能上线，企业直接就能用，不用担心系统跟不上时代发展。

按照整体规划，创盈基于YonSuite搭了「1+6+N架构」，即一个基座、6个平台、N个业务单元。集团层面有统一的数智化基础，各业务单元在上面跑自己的经营。

原来那些分散的系统也重新梳理了一遍，能替则替、需留则集。统一平台能承载的，逐步迁过来；确有专业价值的系统，则通过集成保留。这正是创盈“借势”思路的体现：“不要自己再重复造轮子！”

业务场景验证底座的实力

平台好不好，最终还得回到真实业务。对于创盈而言，YonSuite面对的并不是一种标准化场景，而是化药、中药、医疗器械、新零售等多种业务同时并行——每一种业态都有其独特的管理逻辑和系统要求。

第一个考验，上得快

在浙江衢州，一家新成立的经营主体，要配合GSP认证和业务开展，留给系统上线的时间很紧。前期调研和沟通做足之后，创盈和用友的团队用两周便完成了上线。

两周的意义不止是快。对有30余个经营主体的创盈来说，它验证了一件事：以后新增一个组织，不用再从头搭一套数智系统。基于云SaaS和平台化能力，成熟的业务能力可以更快复制过去。

第二个考验，接得住

总部位于杭州的创盈健康当时已运营着近70家电商店铺，覆盖传统电商、内容电商、自建商城及跨境业务。多渠道订单背后连着发货、库存、退款、财务记账、平台对账一整条链路。过去不同系统往往只能管其中一段；现在，创盈借助YonSuite，把从订单、发货到财务核对的这段路打通，实现了完整的业财闭环。

这说明了一个很现实的经营逻辑：前端业务可以翻倍涨，后台人员和管理复杂度不能跟着翻倍。

第三个考验，看得清

多业态经营，最怕的是“看不清”——各业务板块数据分散，管理层难以实时掌握每一块业务的真实状况。上了YonSuite后，创盈将各业务单元的经营数据统一纳入同一管理链路，从采购、生产到销售，关键链路实现了全链路线上化。数据不再分散在各系统中，管理层的经营分析有了实时、准确的数据支撑。

第四个考验，追得回

医药企业的数智化，除了效率，还有一条更高的标准，就是质量安全的可追溯性。创盈同时做化药、中药、医疗器械，不同业务的生产、质量、监管要求都不一样。这要求平台既统一，又不能一刀切。

基于YonSuite，创盈希望把采购、生产、质检、销售串起来，强化产品全生命周期的追溯，完成底座统一，流程各自适配。事实上，平台化难就难在这里。不是把不同业务强行变成一样，而是在统一底座上，装得下不同业务的专业性。

不过四个场景走下来，创盈方面感受最深的，并非技术层面的难度。“技术方面的阻力相对好解决，组织阻力实际上是最大的。”

系统重构的背后，是流程、岗位、权限、工作方式的重构。为此，创盈主动将前期调研时间比原计划延长了约50%，要求实施团队先深入理解业务，再谈系统落地。

这也是为什么同一个项目里，既有两周上线，也有主动慢下来，因为标准能力可以快速复制，但复杂企业的数智化重构，跳不过对业务和组织的理解。

数据和流程逐步统一之后，创盈也开始把AI引入具体业务。目前，合同审核、票据审核、票据合规检查等数智员工能力已开始应用。下一步，库存预测、经营分析、智能审核等场景也在其规划之中。

创盈对AI始终保持务实态度。管理层为AI应用划定了一条清晰的价值线：“如果能有10倍以上提效，我们认为这是真正有价值的。如果只是提升一倍、两倍……意义不大，可能通过流程或者制度的优化就能解决。”

这就是创盈为什么先花这么大力气重做数智底座。AI不是用来绕过ERP、数据和流程的。越想让AI深入经营，越得先把这些基础理清楚。而在这个过程中，YonSuite的角色也在变。先解决业务一体化，再往前一步，就成了AI理解企业业务、数据和流程的基础。

结论：业务做加法，IT做减法

回头看，创盈这场转型不止是换了套软件。

近20套历史系统被重新梳理，不同业务搬到更统一的平台上，这只是表面发生的事实，而变化发生在更深处——这家企业管理自己、经营自己的方式升级了。

在创盈看来，技术不该停在业务支撑层面，它最终要走向经营，成为业务增长的一部分。现在这个理念有了落点，YonSuite对创盈的价值，不只是一套SaaS软件，更重要的是，它给企业未来5到10年的业务发展、更深入的AI应用，打了一块能持续演进的底座。

从一片叶酸，到化药、中药、医疗器械、新零售，再到未来更多的AI应用，创盈还会继续长出新的业务和能力。但这一次，他们找到了对的方式：业务做加法，IT做减法。企业越来越复杂，驾驭复杂的方式得越来越简单。

毕竟，没有一家企业希望，它每长大一次，就重新搭建一套数字世界。