江西
1996年夏天，湖南常德乡村，70多岁的陈伯顺站在药店柜台前，掏出428元买下十支三株口服液。这个数字，在当时足够一个普通家庭维持相当一段时间的生活。老人不是冲动消费，而是被铺天盖地的宣传打动了：墙上写着“造福人类”，广播里反复讲着肠胃调理，电视广告中还有白大褂“专家”解释功效。
陈伯顺多年劳作，患有多种老年性疾病，尿频等症状尤其影响生活。他把三株口服液当成了能够改善身体状况的药物。前几次服用后，身体似乎有些好转，这让他更加相信广告，也相信这笔钱没有白花。
变化发生在继续服用之后。陈伯顺身上出现红肿，后来逐渐发展为溃烂。家人发现异常时，病情已经十分严重。医院方面曾作出与药物高蛋白过敏有关的诊断，但老人最终没有抢救过来。1996年9月3日，陈伯顺在医院去世。
消息传开后，舆论迅速集中到三株身上。“八瓶三株喝死一位老汉”的报道，成为当时极具冲击力的标题。对于普通消费者来说，保健品、药品和治疗疾病之间的区别并不清楚，既然宣传中把产品说得无所不能，出了人命，企业自然很难撇清责任。
陈伯顺的家属随后将三株公司告上法庭。1998年3月31日，常德市中级人民法院一审判决认定，陈伯顺的死亡与服用三株口服液有关，判令三株公司赔偿家属，并处以相应处罚。三株方面不服，提出上诉。后来案件判决出现变化，相关责任认定并没有简单停留在最初结果上。
有意思的是，最终改判并没有挽回三株的市场信誉。消费者不会像法官一样，逐条阅读鉴定报告，也很少有人耐心区分“产品本身有毒”和“个体过敏导致严重后果”。在商业传播中，品牌一旦和死亡联系在一起，解释往往赶不上恐慌扩散的速度。
陈伯顺之死之所以造成如此大的震动，还因为三株当时已经不是一家普通企业。它由吴炳新在上世纪九十年代经营壮大，依靠保健品代理和销售起家。吴炳新早年做过基层财务工作，后来尝试过豆芽、糕点、服装等生意。1989年，他与儿子吴思伟创办公司，逐步进入保健品行业。
真正让他打开局面的，是代理昂立一号。吴炳新没有把重点放在单纯生产，而是把大量精力投入销售网络和宣传方式。他很清楚，产品摆进柜台只是开始，如何让消费者主动相信，才决定销量。
三株口服液由此形成了一套声势浩大的推广模式。报纸、广播、电视轮番投放广告，农村墙面被刷上醒目标语，企业还组织人员下乡义诊。宣传者常常穿着白大褂，用医学术语讲解产品，再用通俗话把保健品描述成解决多种病痛的“灵丹妙药”。
这种方式迎合了当时农村医疗资源相对不足、健康知识传播有限的现实。很多人遇到身体不适，既承担不起长期治疗费用，也缺乏判断保健品功效的知识，于是抱着“先试一试”的心态购买。三株正是借助这种信任，迅速打开了基层市场。
1996年前后，三株销售额被广泛报道达到80亿元，农村市场占据相当比重。企业规模也急剧膨胀，分公司、办事处和销售人员遍布全国。那种扩张速度，在当时的保健品行业极为罕见。吴炳新曾把市场看成一张可以不断铺开的网，但网越铺越大，对管理、产品质量和风险控制的要求也越高。
问题在于，三株的增长过度依赖广告和人海战术。销售体系庞大，层级复杂，库存、资金和人员成本都在持续增加。企业还曾谋划上市，相关安排却因合作方面的问题受到影响。表面上仍在扩张，内部已经积累了不小压力。
陈伯顺事件像一根火柴，点燃了早已堆积的干草。1998年以后，三株销量断崖式下跌，大量产品积压，部分工人放假，子公司陆续停业。吴炳新坚持产品没有毒性，也试图通过法律程序证明企业立场，但官司上的胜负，无法自动恢复消费者信任。
到1999年前后，三株的全国销售体系基本失去运转能力，上市计划也随之落空。十多万名相关从业人员受到影响，曾经遍布各地的广告和办事处迅速冷清。企业后来陷入停摆，三株品牌也从市场中心退了下去。
严格说，三株并非只被一位湖南老人“扳倒”。陈伯顺之死是直接导火索，却不是全部原因。夸大宣传埋下了信任危机，过度扩张放大了经营风险，内部管理失衡则让企业缺少缓冲空间。法律判决改变了，市场记忆却没有改变；而这，正是三株覆灭过程中最难挽回的一环。
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