万和电气董事长卢宇聪：厨卫行业深度调整期将持续3至5年

记者 张锐

“今日之困，堪称空前。”今年7月，厨卫领域的头部企业之一万和电气(002543.SZ)在一封内部信中发出了上述感叹。这封内部信同时称，万和正身处有史以来最严峻的生存关口。

9月8日，万和电气董事长卢宇聪接受了经济观察报记者的专访。他表示，上述内部信发出的初衷，是希望向公司上下阐明改革的迫切性、提振士气，改革的重心则是公司治理、发展战略层面的调整。

卢宇聪同时告诉记者：“厨卫行业的深度调整可能会持续3年至5年，未来（万和）最大的增长点是海外市场。”

以下为专访内容。

深度存量调整期

经济观察报：你如何看待当下的行业现状，万和又面临怎样的挑战？

卢宇聪：当前，厨卫行业正处在深度存量调整期，外部环境变化与内部增长逻辑切换形成双重挤压。国补退出、房地产持续探底、存量换新需求释放平缓，行业已经从过去的政策驱动、市场驱动阶段，进入存量竞争阶段，这种状态未来可能还会持续3年至5年。

从行业数据上看，目前的供需比例大约是1.6:1，也就是供应大约是需求的1.6倍，肯定是“过剩”的。在这样的市场情况下，企业为了生存下去很难避免去“卷价格”，入门产品可能“卖一台亏一台”，非常痛苦，更谈不上什么良性竞争。

从过往发展的体感来看，我们认为供需比例在1.2:1的时候，市场状态是比较健康、舒适的。事实上，现在高端机型的市场供需比更健康，甚至高端产品还比较稀缺，我们说推动“高端化”并不是“为了高端而高端”，而是企业、行业需要更健康的发展方向。

同时，我们也注意到，厨卫行业的竞争逻辑已经从单品比拼转向系统解决方案的竞争。面对这样的市场变化，万和也正在推进“综合解决方案提供者”方向的战略转型。

坦率地讲，万和现在的一系列调整都是在深度“蓄力期”，我们的方向、做法都是明确的，也是我们相信自己能再次“穿越周期”的信心。一方面，在企业内部，我们推动“断腕式”组织变革；另一方面，我们会加速全球化，依托泰国、埃及等海外基地，推进从“产品出海”到“制造出海”，再到“品牌出海”的逐步升级，通过海外业务对冲国内市场下行压力。

经济观察报：你提到的“断腕式”变革，将在哪些方面进行重点调整？

卢宇聪：这场变革重点会集中在组织变革、成本控制与经营效率三个层面。

在组织管理上，推动架构扁平化，整合职能重叠的部门、裁撤非核心岗位，让决策链条更短、响应更快，比如我们在区域管理上拆分得很细，未来会进行一些合并、重组；在成本管控上，严控行政后勤等非生产性开支，将资源精准倾斜至核心技术研发和市场一线；在经营上，确立“产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领”四条主线，重构业务评判标准。

我们可能不再追求数字层面的规模增长，而是希望借这场改革，让万和变得更加“简洁、高效”。

补齐智能场景拼图

经济观察报：“将资源精准倾斜至核心技术研发和市场一线”，具体该如何理解？

卢宇聪：首先，我们要正视厨卫行业步入存量竞争的基本现实，同时也要推进“单一产品”向“全屋系统解决方案”的转型。

首先，在产品规划上要做结构调整。一方面，在单一产品上保持入门产品的竞争力，以及高端产品的持续迭代、升级。另一方面，推动套系化、场景化产品，针对性地解决用户痛点。比如，我们要从做热泵产品，到做厨卫空间的能源、电力管理产品；再比如，我们最新发布的超薄燃气热水器系列，通过压缩机身，更方便进行“嵌入式”设计。

另外，在前沿技术的研发投入方面，我们还在做新能源技术储备。我们正在深度参与氢能技术研发，参与主编的国家标准《氢能燃气燃烧器具通用技术要求》已通过审查，富氢天然气燃气具及纯氢燃气灶也均取得欧盟相关合规认证，一些产品已在多个氢能示范项目中投入运行。同时，我们也在深度研发空气能等新能源技术，构建差异化产品矩阵。

经济观察报：当前，家电企业向泛家居延伸，科技企业进入家庭场景，产业边界正在被打破。万和如何面对这一行业变化趋势？

卢宇聪：面对产业边界不断被打破的趋势，万和既没有被动固守，也没有盲目泛化扩张。

尽管我们正在从“单一产品”供应商转变为“全屋系统解决方案”提供者，但这一转型始终锚定“热水+采暖”主航道，以厨房和卫浴两大空间为核心侧翼，在夯实燃气具技术根基的同时，大力发展空气能热泵等新能源产品线，实现从单一能源向多能源系统布局的升级。

在智能生态布局上，万和不会选择封闭式自建平台，而是以开放姿态与小米、华为、阿里等企业展开合作，借助外部生态力量补齐智能场景拼图。我们认为，这种“深耕核心技术+开放生态协同”的策略，会使万和既能守住在燃气具领域多年积累的护城河，又可以通过生态联动拓展用户触达能力。

平衡生产效率与用工合规

经济观察报：近年来中国企业出海步伐明显加快，你对企业出海有何看法？

卢宇聪：出海大约还有三年左右的红利期，这也是我们认为未来最大的增长点。

我们出海准备得比较早，从2018年就已经开始准备。目前，万和已经从过去以“产品出海”为主的阶段，升级到“制造出海”与“设计出海”并行的新阶段。

在产能布局上，我们已经形成“中国+泰国+埃及”多基地协同的全球化供应链格局。其中，泰国基地方面，目前一期、二期已全面投产，今年5月三期工程正式奠基，规划年产能250万台，为未来规模扩张打下基础；埃及基地方面，目前已进入大批量生产阶段，未来主要辐射欧洲与非洲市场。

我们也看到，目前泰国在整个家电产业链的完善速度也很快。今年4月，万和泰国工业设计中心正式揭牌，定位为东南亚区域设计总部，使公司具备了在海外进行本土化产品定义的能力。

从数据来看，今年上半年，万和出口销售实现收入16.96亿元，占营业收入比重从上年同期的42.33%提升至46.31%。我们预计，未来国内外市场比重会呈现“四六开”。

目前，我们海外产品矩阵也已经从单一的烤炉拓展至取暖器、热水器、热泵等多品类。我们正沿着“OEM（贴牌代工）-ODM（设计代工）-OBM（自有品牌）”的路径演进，为未来的“品牌出海”奠定坚实基础。

经济观察报：当前，劳动用工的合规性正成为全球性议题。对此，你怎么看？

卢宇聪：我想这是一个企业发展与人才管理的问题，合法合规是基本要求。

从管理者的角度，我认为还是要有“长期主义”的心态。比如，企业要对自己的发展节奏、需求做到“心中有数”，不要冒进，要建立稳定、健康的人才培养体系。在日常人才管理工作中，万和为校招新员工提供“一对一”导师制和全生命周期培养方案；同时设有内部转岗机制，确保员工可根据个人意愿与能力实现多元化发展。

关于生产效率与用工合规的平衡，这是企业出海适应不同市场的必修课。我们可能面临一个合规化的窗口期，大约一年左右。在这期间，我们会进一步推动智能制造建设，通过推广自动化设备降低劳动强度，严格执行职业健康安全管理体系，保障企业生产、管理的确定性。

另外，从应急事件处置方面，企业也要建立“事前防控—事中监测—事后处置”的全闭环管理机制，确保用工行为合法合规。

家族企业的“长期主义”

经济观察报：2022年以来，万和经历了“二代接班”，引入职业经理人等治理变革。在这方面，你有何新的考虑与安排？

卢宇聪：我们在企业管理上仍然保持开放态度，只要遇到合适的人选，都愿意吸纳。

职业经理人与家族企业在经营理念上确实存在一些差异。比如，职业经理人受任期和业绩考核约束，往往更关注当期经营表现，费用管控上也相对宽松，这本质上是短期业绩与长期发展之间的平衡问题。

家族式管理与职业经理人管理，很难说哪一种更好，关键在于是否建立了有效的监督与激励机制。职业经理人如果当年业绩不理想，下一年可能就难以继续，因此会全力做好当期经营，对更长期的影响考虑相对有限。但与此同时，他们带来的组织变革，也会为企业注入新的理念、人才和活力，这一点同样具有积极意义，不能完全否定。

对于万和而言，管理层的核心目标，始终是构建一个兼顾家族企业“长期主义”初心与现代治理规范的组织体系，为企业可持续发展筑牢根基。

经济观察报：在业绩低谷期推进深层次改革，往往面临短期财报压力与长期战略目标之间的取舍，万和如何回应投资者的期待？

卢宇聪：万和并非在等待“重回增长”的时机，而是以主动的结构性变革穿越周期。

在推进深层次改革的过程中，万和充分理解资本市场对业绩波动与长期价值之间的关切。我们通过定期报告与业绩说明会等渠道，向投资者系统传导战略意图与阶段性成果，避免市场因短期数据波动而产生误判。

同时，我们构建以“四大经营主线”为核心的叙事逻辑，将变革成效拆解为研发投入、效率提升、渠道毛利率、海外收入占比等可观测的先行指标，让资本市场对转型进程形成可跟踪、可验证的清晰认知，从而在变革推进与市场预期之间建立稳定的信任桥梁。