新零售家具品牌，恐怕没那么容易

图片｜品牌资料

今年的上海家博会，新零售家具品牌被单独设为主题展区。从展会现场的人流量看，打出“新零售”概念的品牌，展位保持着一定的关注热度。入局者也不再只是新锐，传统老牌企业也纷纷推出自己的新零售品牌。

在此之前，新零售话题的热度已经传导到家居卖场。红星美凯龙在上海、北京落地新零售馆，截至8月底，合作新零售品牌达到45个，经营面积超过30万平方米，并计划向全国卖场复制。

看上去，新零售家具正在成为行业的新故事。

但走访下来，我们的判断是：新零售家具品牌，恐怕没那么容易。

原因不在于“新零售”这个概念不够新，而在于家具零售的老问题一个都没消失。

线上线下同款同质同价，确实创造了更透明的消费体验，也是行业进化的方向。但价格透明、服务的一致性只是第一道坎，流量从哪里来、线上线下如何分利、经销商怎么赚钱、交付服务谁买单，这些问题不会因为贴上“新零售”标签就自动解决。

概念可以很新，零售的难题却一个都不会少。

过去十多年，家具电商化浪潮轰轰烈烈，但真正跑出规模、品牌和渠道兼备的，屈指可数。源氏木语、林氏家居是其中的典型代表。

截至目前，源氏木语的年销售额已超过200亿，门店1800家，预计2026年突破2000家；林氏家居也有上千家门店，线上能力同样很强。龙头企业的出现，意味着这条赛道正在从草莽阶段进入门槛竞争阶段。

事实上，今天的新零售家具赛道，已经有点拥挤。

最直观的一点是，实木家具产品越来越同质化，价格越来越透明，流量成本越来越高。头部品牌在供应链、规模、品牌认知和渠道网络上逐渐建立优势，并且分化出更多细分机会。例如，源氏木语在拓展黑标店、儿童店、睡眠店、超体店等更多店态类型，同时提升直营门店的数量。

图片@源氏木语

对一般品牌而言，差异化竞争的空间正在被压缩，甚至现有的生存空间会被侵蚀，源氏木语今年新推出的黑标系列在全国快速落地，切入的正是朴愫木作等品牌所在的黑胡桃木价格带。

所以，新零售不是一片空白市场，而是一个正在被头部定义规则的战场。

未来并不是所有新零售品牌都能分一杯羹，行业的竞争只会更激烈，且竞争主要围绕几家头部公司展开，竞争的维度也从产品和价格为起点，转向综合实力的较量。

更现实的问题，在线下。

图@林氏家居

新零售品牌最常讲的叙事逻辑是：线上有流量，线下能转化。但是从各家披露的门店数据来看，除源氏、林氏的线下门店数量在千家以上，大部分新零售品牌的线下渠道密度还不高。

门店数量在100家左右，例如狄普、出乎、原始原素；再往后的几十家门店，如朴愫木作；还有处在试水期和起步期，一具一家、巢趣家居、管木匠、曲美好木、晨物等。

图@出乎生活家具

对于大部分品牌而言，线下这条路才刚刚开始。

布局线下渠道不是开几家店、挂个招牌那么简单。选址、招商、经销商管理、门店运营、交付服务、售后处理，全是复杂琐碎的工作，经销商开起来一家店则需要几十、上百万资金投入。

很多新零售品牌线上出身，对线下渠道的复杂度和认知深度还不够，而线下能力的提升是一个长期积累和发育的过程。

对于大部分公司来说，新零售品牌所谓“自带流量”的逻辑并不成立。线上流量不是品牌资产，而是平台租来的流量，线下还比较薄弱。

随着入局者增加，原本新零售品牌只需要考虑线上经营的单线模式，未来则要线上线下并行发展，面对的是线上越来越高的获客成本，线下不得不与大量传统品牌直面竞争。如果扛不住两头压力，行业很快会迎来一轮洗牌。

图@狄普deep亲体家具

从经营品类来看，新零售品牌正在从最初的实木家具为主，逐渐向软体延伸，个别品牌开始尝试定制，向一站式解决方案升级，满足消费者一站式购齐的需求，提升门店的客单价，这正在成为一种现象，但也是给自己上难度，这种操作并不适合每个品牌。

软体家具重体验、重物流、重售后；定制则是依靠个性化设计、制造、交付、服务的长链条生意，复杂度更高，对组织能力提出了更高的要求。

传统头部品牌在这些品类深耕多年，经销商体系、供应链能力和服务体系都更厚更有优势。新零售品牌要扩张，就必须补上相应能力。

机会存在，门槛也在抬高，它会让新零售品牌正面撞上传统头部，而这场仗，比线上卖实木家具要难得多。

图片@源氏木语

新零售品牌目前的经营逻辑大多是建立在低毛利、性价比基础上，低毛利不是定价策略，而是一种能力门槛。它要求企业用规模降低成本、用效率压缩环节、用复购或客单价摊平获客。三者缺一，低毛利就会变成低利润。

与低毛利逻辑相对应的，是渠道分工的变化。终端门店主要承担销售和售后职能，生产、物流、配送、交付、安装由总部负责。这个模式减轻了加盟商部分后端压力，但也意味着加盟商从传统赚差价，转向销售额返佣（普遍在15%左右）和服务商，角色更清晰，同时也要求门店必须要在低毛利的逻辑下前行，返佣能否覆盖租金、人力和营销，是每个加盟商都要算的账。

新零售品牌不能只讲概念，不讲盈利模型，不能回答清楚经销商靠什么赚钱，长期的增长就不可持续，开店数量越多，风险越大。同款、同质、同价是消费者价值，但不等于品牌护城河，它甚至还会压缩渠道利润，让经销商陷入有单没利的困境。

所以这种问题，可能会出现在1-2年以后集中出现。

今天选择加盟新零售品牌的经销商，很多是被“新零售”、“同款同质同价”、“线上流量”吸引。现在正处于蜜月期，还感受不到真实的经营压力，但蜜月期不会一直持续。当一批经销商发现不赚钱、亏损退场的时候，真实滋味才会显现。

图@林氏家居

在新零售阵营中，每个品牌的发展阶段不同。

譬如，战略转型的林氏家居。虽然它目前正处于变革调整期，转型的难度不小，但这个发展近20年的品牌经历过高峰期，感受过线上电商平台各个阶段的周期变化，线下仍有上千家门店，具备较为稳定的渠道根基，再加上长期形成的用户视角。这是林氏的底盘和基础，这样的品牌未来反而值得关注。

与此同时，传统家具头部企业同样值得关注。例如，顾家正加快零售转型，构建以用户为中心的运营体系，转型进程已持续到第8年。

相较而言，传统家具品牌的体系更为复杂、转身慢，但渠道、供应链、经销商能力更厚。接下来的竞争未必是新零售淘汰传统，更可能是头部之间综合能力的竞争。传统品牌补上新零售能力，离用户更近，提升经营效率和改善用户体验，新零售品牌补上线下和组织能力，谁先补完短板，谁就拿到下一轮的入场券。

图片@原始原素

总而言之，新零售品牌如果只有概念和线上运营，没有线下根基和组织能力，很难走到最后。传统品牌如果只会守旧，也会被时代淘汰。真正的机会，还是属于那些能同时补上短板的公司。

零售没有新旧之分，概念和定义没那么重要，用户最终只关心价值和体验。我们乐见传统行业长出新物种，也相信新零售家具是行业进化的方向之一。

但方向不等于人人都有机会。接下来1-2年，才是真正见分晓的时候。能活下来的，不是最会讲新零售的品牌，而是最会做零售的品牌。