即时零售的新增长，为什么要从商品出发?

过去一年，闪电仓加快扩张，门店拓展线上业务，品牌商加速进入，即时零售成为企业寻找增量的重要渠道。

到了2026年，大家最关心的，仍然是增长。行业规模不断扩大，自己的增量究竟从哪里来？下一步又该把力气花在哪里？

过去，零售商通过扩店、开仓和线上经营扩大覆盖，品牌商通过分销触达更多消费者。

随着仓店网络和配送能力的逐步完善，厂商需要思考的课题在进一步深入：如何通过商品供给的丰富和升级，打开新的增长空间？

近日，「新经销」参加了美团闪购主办的2026美团即时零售产业大会。围绕“商品NEXT”，美团提出了明确判断：即时零售从“店仓配时代”走向“商品时代”，未来三年内的增长空间，在于每个商圈新增百万级好商品。

为什么新的增长动力会落在商品上？这又会给品牌商和零售商带来怎样的机会？

送得快之后

增长要看商品离需求有多近

“30分钟到家”逐渐成为消费者可以依赖的日常服务。支撑这一变化的，是门店与闪电仓的持续扩张，以及配送时段的不断延长。随着这张网络逐步完善，即时零售已经从应急补货延伸到了日常购买。

美团核心本地商业CEO王莆中在会上介绍，美团的即时零售基础设施已覆盖全国近3000个县市区旗。

美团副总裁、闪购事业部负责人肖昆表示，每天中午12点，平台有100万个点位在营业；晚上12点有35万个点位在持续提供服务，涵盖实体门店、闪电仓等业态，配合24小时骑手履约服务，承接不同时段的需求。

但商品送得快，还不能代表商品离需求近。

差旅途中需要洗护用品，半小时送达，也无法弥补规格不合适、携带不方便、功能不匹配的问题。消费者有购买意愿，附近有配送网络，合适的商品能否出现，仍然决定着这笔生意能否成交。

水星家纺案例，正反映了这种缺口。消费者在换季、搬家时已经会在平台搜索相关商品，但特定城市、商圈和时刻缺少对应供给，需求便难以转化。

对厂商而言，商品离消费者近，不等于离消费者的需求近。除了补上想买却买不到的商品，还要让商品的品质、规格和服务贴合当下的使用场景，才能把快速送达的能力转化为实际订单。

商品力

要从“买回去怎么用”开始定义

商品离需求有多近，要看消费者拿到之后能否按预期使用。因此，定义商品力，需要从“买回去怎么用”开始：谁来用、什么时候用、在什么场景下用，都会改变对商品的要求。

比如办公间隙买一份蓝莓，希望送到后就在工位上吃，小份量、方便取食的包装，以及清洗和保鲜服务，就会影响选择。商品是否合适，要连同鲜度、价格与食用便利性一起判断。

聚会时购买啤酒，要把口味、份量和送达温度一起考虑。准备马上喝，冰镇就是商品体验的一部分；家庭日常补充，则可能更在意组合装的价格。场景变了，选择标准也会变化。

还有一部分是消费者都还没有意识到的可升级的需求，比如人们对一次性内衣的需求逐渐开始从白牌转为品牌，同时愿意为它付出更高的价格。

即时零售中的商品价值，因此包含产品本身，也包含规格、鲜度、温度、包装和服务，也包含需求本身的动态升级和延展。品牌需要围绕使用要求重新组织这些要素。

商品创新可以是开发新品，也可以是调整已有产品的规格、组合与服务。把使用要求落实到商品上，再通过渠道稳定提供，才能缩短商品与需求的距离。

商品供给的颗粒度

要细到商圈、场景和时段

从使用场景定义商品，解决的是商品本身是否合适的问题。要把它做成生意，还需要组织供给：进入有需求的商圈，在相应时段保持可售，并根据销售情况补货。

同一座城市，办公区、住宅区和酒店周边的需求不同；同一家店，工作日午后与周末夜间的重点商品也会变化。品牌确定货盘后，还要判断哪些商品适合哪些商圈、何时需要补货。

美团闪购的商品魔方，帮助商家识别本地机会，通过上新和销售反馈调整商品结构；量子通道则连接品牌、经销商与分散的仓店，支持商品进入销售网络。

肖昆在会上介绍，半亩花田结合香氛需求与日常使用的大包装机会，选择520克香氛沐浴露，再通过量子通道拓展分销，六个月进入1万家闪电仓，覆盖300多个城市。

完成覆盖后，还要通过神价、商品推广等方式让消费者看见商品，并根据动销结果补货、调整供给。

这也给经销商的本地经营能力提出了新要求。哪些网点应该常备，哪些时段需要加库存，促销后如何避免积压，都需要在当地持续落实。熟悉网点的价值，要体现在商品选择和供货效率上。

零售商则要兼顾丰富度与周转。本地仓店有空间和资金成本，每增加一款商品，都要考虑能否卖出去、多久能周转。

商品要变，经营这门生意的方式也得变

供给细到商圈、场景和时段，企业还需要调整选品、营销、销售与履约的配合方式，才能把这些安排落实到日常经营。

传统电商可以通过中心仓或区域仓集中发货，承接跨地区订单；本地零售的到店经营，更侧重商圈客流、商品陈列和现场服务。

即时零售则将线上交易与本地供给连接起来，既要做好商品展示、营销和转化，也要依靠附近仓店的库存、拣货与配送完成交付。

因此，线上推广覆盖哪些商圈，当地网点有没有货，订单增加后能否及时补货，都需要提前衔接。企业要同时具备线上经营和本地零售的能力。

以美团闪购提供的罗森单店案例为例，门店围绕本地用户的应季需求增加日用百货，线上商品池从1600多款扩至2300多款。

同时开展减运费、限时折扣等活动，按消费人群、时段和优势品类投放广告。调整后，广告投入产出比也显著提升。

这家门店将线上需求纳入选品，让商品扩充与营销同步调整，围绕同一批消费者组织经营。

品牌内部的协作也要变化。玛氏让O2O部门承担闪电仓渠道的供货指标，将平台供给数据与品牌数据结合，指导区域销售执行，并加强与市场媒介团队的协作。

亿滋则在此次圆桌中介绍，公司在O2O团队内设置市场职能，把平台上发现的需求带回公司，与原有市场部、研发部共同开发产品。

渠道团队由此向商品开发环节延伸，从挑选现有产品，进一步参与判断消费者还需要什么。

亿滋代表透露，公司计划于9月底在美团闪购首发辣味趣多多，作为渠道定制商品。对品牌而言，销售端发现需求，市场与研发共同参与开发，商品供给才有条件随消费场景变化而调整。

“每个商圈新增百万级好商品”的增长判断，落到经营中，就是持续补上消费者身边的供给缺口。仓网和履约提供了快速交付的基础，更丰富、更合适的商品，才能承接潜在需求，并为新的消费创造可能。