可口可乐再售COSTA，越卖越便宜为啥还没人买？

熟悉咖啡市场的朋友对于知名咖啡品牌COSTA不会陌生，这家曾经的咖啡老牌企业最近却陷入了尴尬境地，其所有者可口可乐再度启动出售COSTA的程序，这家咖啡品牌越来越便宜，但是为什么还是没有人来买呢？

一、可口可乐再售COSTA

据界面新闻报道，知情人士称，可口可乐正再次寻求出售COSTA咖啡。此前该出售进程在今年早些时候受挫，至今已有数月。

报道称，至少一家战略收购方曾考虑过收购COSTA的交易方案，但因估值和战略问题而放弃。目前无法确定，若可口可乐再次更积极地推介该资产，可能寻求何种价格。

去年 5 月就有消息称，可口可乐公司已经与潜在买家会面，讨论以低价出售COSTA咖啡，这意味着这家英国最大的连锁咖啡品牌COSTA可能再次易手。

2018年，可口可乐以51亿美元（折合人民币约360亿元）的价格从英国Whitbread公司手中全资收购了COSTA咖啡。这笔交易，是昆西上任CEO后最重要的并购之一。彼时，可口可乐对此寄予厚望——热饮是可口可乐少数尚无全球品牌布局的领域，而COSTA强大的咖啡平台正好可以让可口可乐涉足这一市场。

彼时，COSTA作为全球第二大咖啡连锁，全球已有近4000家门店、完善的咖啡供应链和训练有素的咖啡师队伍。可口可乐看中的不仅是COSTA的线下门店网络，更是其覆盖门店、即饮咖啡（RTD）和自助售卖机的全方位咖啡业务平台。

COSTA业绩增长乏力，远低于可口可乐当初的预期。据财报数据，COSTA在2018财年营收约13亿英镑，到了2023财年（最新数据）反而下降至12.2亿英镑。

二、越卖越便宜为啥还是没人买？

最近，可口可乐又要卖COSTA了。这事儿其实并不让人意外，毕竟从当初高价收购到如今折价转手，COSTA在可口可乐手里这几年的表现，确实只能用“差强人意”来形容，此次又被出售，我们到底该怎么看？

首先，COSTA的预期故事已经发生了根本性的改变。在当年的时间节点，COSTA 是全球第二大咖啡连锁品牌，手握成熟的线下门店网络，还有众多周边业务，在资本市场上可以讲一个极具想象力的故事。碳酸饮料增长见顶，是可口可乐长期的心病，咖啡赛道是当时公认的消费升级大方向。

可口可乐的算盘打得很清楚，拿下 COSTA，一方面可以直接切入现制咖啡赛道，另一方面还能依托 COSTA 的咖啡 IP 开发瓶装即饮咖啡，把线下门店和快消零售渠道打通，形成一套完整的咖啡产品矩阵。站在当时的逻辑，这笔收购看起来是非常漂亮的战略补短板。

但是这么多年经营下来，市场慢慢看清了真相，COSTA 这种重资产门店模式，叠加本身偏弱的增长属性，它的想象空间从一开始就被高估了。门店租金、人员成本是刚性支出，每一家门店都需要持续投入，扩张的边际成本很难往下走。不像传统瓶装饮料，只要产品定型，工厂生产、渠道铺货，产量越大单位成本越低。

咖啡连锁完全不是这个逻辑，门店开得越多，固定成本包袱就越重。当市场增长放缓，消费需求快速变化的时候，这种商业模式的脆弱性就会暴露无遗。可口可乐原本期待的业务协同效应，并没有如期兑现，甚至 COSTA 持续消耗集团的管理资源，当初美好的并购故事，慢慢变成了资产包袱。

其次，COSTA最大的痛点其实是高不成低不就。咖啡市场的分层其实已经非常清晰，高端精品咖啡有自己稳定的客群，消费者追求豆子品质、门店调性，愿意为独特的产品体验买单。星巴克牢牢占据着中间偏上的位置，它卖的不只是一杯咖啡，核心是第三空间，是社交场景，很多人去星巴克，看重的是可以办公、见面聊天的环境，这个场景心智已经牢牢刻在消费者心里。而低端咖啡市场，瑞幸、库迪、幸运咖这些品牌持续内卷，用低价、高频优惠券、线上外卖不断抢夺大众消费者，把咖啡变成日常平价饮品。

COSTA 的尴尬就在于，两边的优势它都不具备。它没有星巴克长期积累下来的空间属性和社交品牌心智，消费者不会优先想到去 COSTA 坐着办公会客；同时它的定价又下不去，没办法和互联网咖啡品牌比拼价格，线上运营、外卖流量打法也落后一截。向上打不过星巴克的场景壁垒，向下拼不过新锐咖啡品牌的性价比，两头挤压之下，目标客群不断流失。

很多消费者会产生一种感觉，COSTA 咖啡，价格不便宜，但是又没有足够独特的理由专门去消费。这种夹心定位，在行业增量时代还能勉强生存，一旦行业进入存量竞争，蛋糕不再变大，品牌之间互相抢客户，夹在中间的品牌就会最先承压。市场里很多失败的消费品牌，栽跟头的根源，都是陷入了这种中间地带的定位陷阱。

第三，COSTA的运营模型太重、节奏太慢。星巴克卖的是空间，瑞幸、库迪们卖的是互联网效率，而COSTA却还在沿用老一套传统的重资产门店运营逻辑。这种重资产的跑法，放到当下这个讲究轻资产、快周转的时代，无疑是拖累。举个例子，现在市场上的主流玩家，产品的更新迭代恨不得以周为单位，每三到四周更新一轮，靠着不断推出爆款联名和果咖、茶咖来刺激消费者的味蕾，以此拉高复购率。可是COSTA的产品更新速度，远远跟不上市场的需要，菜单里翻来覆去总是那些经典的意式咖啡。

更要命的是，过重的门店模型不可避免地带来了高昂的固定成本。开在商场里的大店，租金成本极高，而在这种重资产下，如果不能保证极高的翻台率，就会直接拖累整体现金流。面对这种高租金、低翻台的压力，COSTA别说扩张了，连维持现状都步履维艰。在没有大剂量资本催熟的日子里，重资产就意味着高风险，一步慢，步步慢。

第四，与可口可乐的基因差异导致其更难得到支持。很多人没看透这个底层逻辑，觉得可口可乐作为全球快消巨头，把渠道和技术赋能给咖啡连锁还不是手到擒来？这实际上犯了一个产业经济上的典型错误。可口可乐真正的核心竞争力，在于全球布局的渠道铺货、高度标准化的工业化生产，以及把一瓶糖水卖出全球共识的营销手段。这套逻辑的特点是极度标准化、走量、快消属性强。

但连锁咖啡是一个异常复杂的产业生态，它不止是卖饮料，它背后考验的是持续不断、极其细致的供应链运营，从生豆采购、烘焙拼配到门店品控，每一个环节都需要像绣花一样去管理；它更需要前端与消费者的互动，需要一个持续的生态打造来维持热度和粘性。这和拧开盖子喝一口可乐的消费生态是完全割裂的。可口可乐缺乏这种做重供应链和实体服务生态的基因，根源在于两者的底层商业逻辑完全搭不上界。强行把快消基因往连锁咖啡生态上套，好比用造坦克的图纸去造跑车，看着都硬朗，开起来哪哪都不对，这种基因的差异注定了这场合并最终会走向分崩离析。

可以说，这次COSTA再次出售，无论最终结果如何，这些问题都是潜在的新东家必须面对且需要解决的。如果新东家不能从根本上解决问题并且找到适合自己的差异化竞争策略，那么COSTA的命运恐怕很难有太大的改变。咖啡市场的竞争已经进入了白热化阶段，留给COSTA的时间和机会，真的不多了。