不是达飞，不是MSC！现在最近马士基的竟然是乐高！|物流|航运业|巴拿马接到通知

不是达飞，不是MSC！现在最近马士基的竟然是乐高！

2026-10-13 00:46:22　来源: 航运星球tech

未填举报

分享至

在丹麦企业的利润版图上，诺和诺德早已一骑绝尘。过去几年，马士基虽然无力争夺冠军，却始终坐稳第二把交椅。但如今，这个位置也开始松动：追上来的不是另一家航运公司，也不是能源或金融巨头，而是乐高。

根据丹麦财经媒体Børsen发布的“千强企业”榜单，马士基2025年净利润由上一年的445亿丹麦克朗骤降至185亿丹麦克朗，降幅接近六成；同期，乐高净利润从138亿丹麦克朗增至167亿丹麦克朗，增长21%。两家公司之间的利润差距，由307亿丹麦克朗压缩至区区18亿丹麦克朗。换句话说，乐高距离取代马士基，只剩一步之遥。

表面看，这是一场丹麦企业利润榜的座次之争；真正值得航运业警惕的，却是两种商业模式正在呈现完全不同的利润曲线。

马士基利润大幅回落，并不意味着这家公司突然失去了竞争力。2025年，马士基实现营收约540亿美元、EBITDA约95亿美元、EBIT约35亿美元，海运货量增长4.9%，码头业务更创下历史最好成绩。问题在于，集装箱运输市场的新增运力持续释放，运价回落迅速吞噬了海运板块的利润。船舶可以满载，网络可以准班，成本也可以压降，但只要市场价格向下，利润仍会以远快于收入的速度缩水。

这正是航运业最残酷的地方：企业付出的是长期资本，市场给出的却是短期价格。

一艘大型集装箱船的使用周期可能超过二十年，造船、燃料、码头和网络投资都具有极强的刚性；但运价可以在几个月内翻倍，也可以在几个月内腰斩。疫情期间，航运公司赚取了历史级利润，一度让外界误以为行业的盈利中枢已经永久抬升。事实证明，高利润更多是供应链失序、港口拥堵和舱位短缺共同制造的周期红利，而不是商业模式从根本上完成了重估。

乐高走的则是另一条路。2025年，其收入增长12%至835亿丹麦克朗，营业利润增长18%至220亿丹麦克朗，营业利润率由25.2%升至26.4%。它销售的是实体产品，背后同样需要模具、工厂、库存和全球供应链，但消费者最终购买的不是塑料颗粒，而是品牌、IP、设计、收藏价值和情绪体验。运输服务容易被市场价格重新定价，强势品牌却拥有主动定价和创造需求的能力。

这并不意味着“卖积木比开船高级”。跨行业利润排名本来就不是一场完全公平的比赛。但它清楚地提醒马士基：规模不等于定价权，全球网络也不会自动转化为稳定回报。拥有数百艘船、遍布全球的码头和仓储体系，如果利润仍然主要跟随即期运价大幅摆动，那么所谓“综合物流转型”就还没有真正穿越周期。

过去数年，马士基试图从一家班轮公司转型为端到端物流服务商，目标是用仓储、陆运、空运、报关和供应链管理平滑海运周期。2025年，其物流与服务业务收入约151亿美元，EBIT利润率由3.6%提升至4.8%，方向没有错，但盈利能力仍不足以承担集团“稳定器”的角色。相比之下，码头业务已经证明，掌握关键基础设施、特许经营权和稀缺节点，比单纯追求物流收入规模更能建立利润韧性。

因此，马士基真正需要保卫的不是丹麦利润榜第二名，而是资本市场对其转型逻辑的信任。

第一，海运必须从“利润故事”回归“现金流底座”。在运力过剩阶段，盲目争夺市场份额只会把规模优势变成价格战筹码。准班率、燃油效率和网络协同最终都必须兑现为单位成本优势，而不是停留在运营指标上。

第二，综合物流不能继续迷恋收入规模。收购多少公司、增加多少仓库、覆盖多少国家，并不是关键；客户留存率、合同期限、交叉销售和资本回报率才是。马士基需要的不是一家业务更多的航运公司，而是一套能让客户难以替换的供应链操作系统。

第三，绿色航运必须从成本义务变成商业产品。甲醇船、低碳燃料和减排网络不能只承担品牌展示功能，而要通过长期运输合同、绿色溢价和客户碳管理服务形成可验证的现金回报。否则，率先投入者可能承担最高成本，却未必获得最高收益。

榜单中另一家值得观察的物流企业是DSV。2025年，DSV净利润由102亿丹麦克朗降至82亿丹麦克朗，却仍上升一位、跻身第五。这一下降与其整合德铁信可密切相关。信可自2025年5月起并表，交易及整合费用当年达到45.27亿丹麦克朗；DSV预计，到2027年可释放约90亿丹麦克朗的年度协同效应。这是一场高风险豪赌，但其逻辑十分明确：用短期利润换取全球网络、客户密度和长期成本优势。

这也构成了对马士基的另一重压力。乐高证明品牌能够制造稳定利润，DSV则试图证明物流整合能够制造规模回报。夹在两者之间的马士基，必须证明自己的海运、码头和物流资产不是简单叠加，而能形成竞争对手难以复制的协同系统。