广东
来源：南财社
10月21日，星巴克中国宣布，自10月22日起在全国门店施行“消费入座”，桌上摆出“营业空间，请消费入座”的提示牌，优先保障付费顾客座位，同时也保留弹性空间，孕妇、行动不便人士、有临时紧急需求的人群仍可获得人性化安排。
同一天，它还宣布2027新财年追加投入超3亿元，用于高峰时段人力、数智化系统升级和约1000家门店焕新。
值得注意的是，这是博裕入主后，星巴克中国第一次公开给“座位”定价，意味着公司在国内咖啡赛道内卷、经营模式切换之后，进行的一次标志性的战略转向。
曾经作为品牌核心护城河的 “第三空间”，正在从开放的公共属性，回归商业经营属性。
01
“第三空间”营销不动了
所谓“第三空间” ，是星巴克在中国崛起的根基之一。在瑞幸、库迪等平价连锁尚未爆发的阶段，消费者为一杯30多元咖啡买单，买的可不只是饮品本身，更是一个可以办公、会客、独处、休闲的免费城市空间。
星巴克二十多年的品牌溢价，有一部分就来自“不消费也能坐”的包容性，那是它区别于便利店咖啡的情感资产。
有人坐着，哪怕白坐，也是免费的“气氛组”，能替门店招徕路人——座位的本质是一笔营销费用。
因此在很长一段时间里，宽松的入座规则，帮助星巴克快速建立了品牌溢价，支撑起高速开店的节奏。
但是到了现在，时代不同了，这套模式的成本账，在当下已经越来越难以承担。
02
进店消费人数成为唯一可靠增量
2025 年，星巴克官宣向博裕资本出售中国业务60%股权，中国市场从星巴克集团直营板块，转为合资授权模式。
财报口径随之发生重大变化：中国业务不再全额并入集团营收，转为投资收益核算，星巴克总部报表收入规模明显收缩，但整体利润率得到优化，走上轻资产路线。
在剥离股权之前，星巴克中国2025财年全年营收31.05亿美元，同比增长5%；同店销售额恢复正增长，活跃会员规模达到2550万，门店数量突破8000家，体量依旧庞大。
但与此同时，营收增长的下面也藏着隐忧：同店客单价承压，部分季度出现客单价下滑，增长更多依靠交易频次提升；门店持续加密之后，单店营收持续走低，从高峰约470万元，下滑至约270万元，盈利规模明显缩水。
与此同时，国内咖啡市场竞争趋于白热化，瑞幸、库迪以低价、高频、密集点位抢占下沉市场，霸王茶姬、Manner、Seesaw等品牌又分流中高端客群，星巴克国内市场份额持续被挤压。
2026财年第一财季，星巴克中国营收8.234亿美元、同比增长11%，同店销售额增长7%，其中交易量增5%、客单价增2%，显示增长重新由客流驱动。但第二财季同店销售额仅微增0.5%，交易量增2.1%、客单价降1.6%。
这意味着进店消费人数成为唯一可靠的增量，缺的已不是人气，是愿意为那个座位付钱的人。
一边是租金、人力持续走高，一边是单店产出稀释、大量座位被长期免费占用，付费顾客到店无座的投诉越来越多。座位在这个时候从资产变成了成本负担。
因此，“消费入座”成为了星巴克中国不得不做出的选择。北美门店也打了个样：2025年转向“优先服务付费顾客”后，同店销售额跌幅收窄并于当年四季度转正。
改一条入座规则，正是成本近乎为零、见效最快的方式。
03
面临“双刃剑”
如今看来，星巴克中国已经不再是那个用免费空间换市场份额的扩张者，而更像是一家要为每一平方米算账的运营商。中国咖啡市场从增量扩张转向存量精算的背景下，“第三空间”这个故事，也被标上价了。
但这次调整，对星巴克中国而言也是一把“双刃剑”。
一方面，这一措施短期可以缓解高峰座位冲突，降低门店运营矛盾，匹配轻资产合资方对盈利效率的考核要求。
但另一方面，它正在侵蚀掉星巴克最独特的品牌标签。星巴克和只卖饮品、座位有限的连锁咖啡门店差异被抹平。对于大量习惯将星巴克作为临时落脚、等人、短暂歇脚的泛流量客群来说，品牌好感度可能会下降；长期来看，也可能会削弱它吸引随机到店客流的能力。
放到长期竞争格局看，星巴克中国现在处在一个尴尬区间：向下打价格战，没有成本优势；向上走产品创新、本土化上新，追赶速度不及本土品牌；仅剩的差异化 “第三空间”，又因为成本压力不得不收缩边界。
这次“消费入座”，不是一个孤立的营销事件，而是星巴克增长见顶之后，效率优先战略的外化表现。
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