专栏：低利率环境下商业银行的策略重构 | 《2026中国银行业排行榜200强研究报告》

我国银行业已进入低利率约束逐步固化的阶段。

2020年至2025年，1年期贷款市场报价利率（LPR）由3.85%降至3.00%，商业银行净息差由2.10%收窄至1.42%；2025年净息差已连续三个季度维持在1.42%，降幅虽明显收窄，但仍处于历史低位。此处的“低利率”，是指贷款、债券等主要资产的收益率中枢持续下移，银行依靠传统存贷利差覆盖资金成本、风险成本、资本成本与运营成本的空间明显压缩。中国人民银行亦明确指出，商业银行保持合理利润和合理净息差，是稳健经营、防范金融风险并持续支持实体经济的重要基础。

图：2020—2025年1年期LPR与商业银行净息差（%）

数据来源：中国人民银行、国家金融监督管理总局

低利率的驱动因素与形成逻辑

低利率的形成是总需求变化、货币政策传导与市场竞争共同作用的结果。

从需求端看，经济结构转型过程中，传统重资产部门融资需求趋缓，而科技创新、绿色转型、小微企业等新增融资需求具有轻资产、长周期、风险识别难度高等特征，优质信贷资产供给相对不足；从政策端看，适度宽松的货币政策推动社会融资成本整体下行，贷款与债券收益率随之回落；从竞争端看，在规模考核与客户竞争压力下，部分银行对大型企业、政府类项目及优质零售客户继续压降价格。与此同时，居民风险偏好偏低、存款定期化趋势以及客户对存款利率的敏感性，使负债端成本调整慢于资产端收益率下行。中国人民银行在《中国金融稳定报告（2025）》中同样将贷款利率下降较快、存款利率调整相对滞后及“内卷式”竞争，列为净息差收窄的重要原因。

利率变动向利润表的传导存在明显时滞。

资产端，浮动利率贷款随LPR同步重定价，新增贷款亦按当期市场价格投放，重定价速度相对较快；负债端，定期存款须待到期后方可按新利率续作，成本下行相对滞后。利率下行初期，存量债券价格上行带来估值收益，部分借款主体付息负担下降亦使信用风险阶段性缓和，但上述正面影响难以持续。随着高收益资产陆续到期，资金只能以更低收益率再配置，资产端平均收益率持续下移；一旦市场利率反弹，前期债券浮盈还存在回吐压力。国际清算银行对长期低利率环境的研究同样表明，短期估值收益与融资成本下降虽能提供一定缓冲，但收益率曲线趋于平坦，最终会削弱银行依靠期限转换获取收益的空间。

经营约束：传统“以量补价”模式空间收窄

低利率最终改变的是银行的盈利函数与资源配置标准。在息差较宽时期，存贷利差足以吸收定价偏差、运营冗余乃至部分信用损失，规模扩张较易转化为利润增长；当净息差降至低位，依靠资产扩张维持利润的难度随之上升。单笔贷款除资金成本外，还须覆盖运营费用、信用风险与资本成本；若贷款定价已接近完整成本，继续扩大规模未必能增加经济利润，反而可能消耗更多资本。部分分支机构仍以贷款增量与市场份额为主要考核目标，易通过降价、放宽担保条件或延长期限争夺客户，导致名义规模增长与实际回报下降并存。

作为息差收入的补充，非息收入目前仍缺乏足够稳定的来源。基金、保险代销收入随市场行情波动，债券承销与财务顾问业务具有明显的项目周期属性，银行卡及支付业务则面临费率下行压力。若仅将销售任务由存贷款转移至其他产品，收入种类虽有所增加，但对资本市场表现与客户交易意愿的依赖并未真正降低。

收益压力还可能引致新的风险积累。低利率虽能阶段性减轻借款人付息负担，部分问题贷款亦可能通过续贷、展期延后暴露；与此同时，银行为弥补收益下降，可能增加长久期债券、较低评级信用债或流动性较弱资产的配置。国际清算银行的相关研究提示，低利率环境下拨备下降与收入结构变化，并不意味着信用风险、利率风险与流动性风险已经消失。银行不应再将低利率仅仅视为财务部门的利润压力，而应将其转化为资产负债管理、客户经营、资本配置与风险管理共同面对的长期经营约束。

低利率应对策略：由规模扩张转向精细化价值竞争

应对低利率带来的经营压力，关键不在于扩大资产规模或压降负债成本，而是推动经营方式由规模扩张转向价值创造。银行既要从全行层面统筹资产负债期限、成本与收益，减轻利率变化对净息差的影响，也要在业务层面完善定价和资本配置机制，提高有限资源的使用效率。在此基础上，零售业务应更加重视存量客户经营，对公业务应着力深化客户关系、拓展综合金融服务，风险管理则须贯穿资产配置和业务拓展全过程。

其一，深化资产负债一体化管理，将利率风险敞口约束在可承受区间。银行应建立覆盖贷款重定价、存款到期与债券到期的全口径期限结构监测，在多种利率情景下同步测算净利息收入与资产经济价值的敏感度，并将提前还贷率、存款提前支取率、活期存款沉淀率等行为因素内生化，避免期限缺口被静态口径低估。负债端须按结算型、储蓄型与价格敏感型资金分层施策：在压降高成本负债的同时守住核心结算资金，防止负债调整节奏过快引发客户与资金流失；对期限错配突出或到期高度集中的组合，通过资产久期调整与融资结构优化主动化解。定价纪律上，应顺势下调各期限存款利率，长期限优先，坚决杜绝“手工补息”等变相高息揽储。资产端则须正视有效信贷需求偏弱的现实，适度提升金融投资类资产占比，通过债券、基金等品种的精细化运作，以票息收入与交易价差共同对冲信贷收益缺口。

其二，强化收益与资本双重约束，以配置效率决定业务取舍。资产负债结构稳住之后，商业银行的判断标准应下沉到单笔业务是否值得做。贷款报价须完整覆盖资金成本、运营成本、预期信用损失与资本回报，并依据客户风险、业务期限与担保方式实行差异化定价；对报价偏低的业务，可通过调整期限、额度、担保条件或服务组合改善收益，确须以客户综合贡献弥补贷款收益不足的，也只能以已经实现的结算、托管和顾问收入为依据，不得以尚未兑现的合作预期长期补贴低价贷款。资本配置应更多参照风险调整后资本收益率与经济利润，对资本占用高、回报长期偏低的业务压降额度或有序退出，将资源导向风险可控、现金流稳定且能够沉淀持续客户关系的领域。

其三，推动零售业务从增量争夺转向存量客户精益运营。代发工资、支付结算、社保养老、信用卡与日常消费是客户与银行保持连接的主要入口，也直接决定低成本结算资金能否稳定沉淀。银行应据此完善客户分层，打通网点服务与线上渠道，提升账户活跃度与客户留存率。财富管理须跳出单次产品销量导向，更不能将理财、基金简单作为存款替代品，而应基于家庭资产负债状况与风险承受能力，统筹存款、理财、基金、保险与养老产品，稳步扩大管理个人客户金融资产规模与经常性手续费收入。零售信贷则不能以“量增”弥补“价降”：住房按揭、消费贷款与个人经营贷款在资金用途、期限结构与风险特征上差异显著，应分别设定准入、额度、期限与价格；对往来稳定的存量客户，可依托交易流水与还款记录优化授信；对依靠外部平台与线上流量获取的新客户，须审慎评估获客成本、共债风险与贷后管理能力，防范利率下探伴随的客群下沉风险。相应地，零售条线考核应从产品销量转向客户价值，重点观察活跃客户数、结算性存款、客户资产规模、实际持有收益与零售信贷风险调整后回报。

其四，调整对公业务结构，以综合金融服务替代单一信贷维系。对公客户筛选宜向成长型中型企业、机构客户、核心结算客户以及产业链中的真实交易主体集中。对这类客户，银行应先做深账户、支付结算、资金归集与现金管理，掌握企业日常经营现金流，再将服务延伸至贸易融资、供应链金融、托管、债券承销、并购顾问与汇率避险，使贷款成为企业整体资金安排中的一环，而非维系客户关系的唯一工具。客户经营须与企业类型相匹配：大型企业与集团客户更看重跨账户、跨区域的资金管理，以及融资、投行与风险管理服务的协同；产业链上的中小企业可借助订单、物流与结算数据提升融资可得性，但授信判断应保持独立，不能将核心企业信用简单传递至上下游——数字化工具能够降低服务成本，却无法替代现场核验与现金流分析。对公综合贡献应以实际形成的结算性存款、经常性中间业务收入与风险调整后回报衡量，不允许用尚未兑现的合作预期掩盖贷款定价不足。

其五，建立信用、利率与流动性风险的联合评估机制，防范“收益当期化、风险滞后化”。压力测试情景应同时覆盖利率继续下行、收益率曲线倒挂、信用利差走阔、存款流失、提前还贷上升与重点行业风险暴露，并通过组合情景联动测算净利息收入、债券估值、拨备、资本与流动性缺口的变化，避免把短期账面收益误判为可持续回报。压力测试只有真正嵌入资产配置与限额管理，才不至于沦为单纯的合规报表；风险管理部门应独立复核关键假设，定期向资产负债管理委员会报告压力损失与限额使用情况。对于依靠拉长久期或信用下沉增厚收益的组合，须设置更严格的久期、集中度与止损要求，并保留充足的高质量流动性资产与拨备缓冲。

差异化服务：低利率下的核心竞争力

商业银行由同质化“内卷”向高阶“价值竞争”的跃迁，是一场涉及经营理念、风控逻辑与组织流程的系统性变革，绝非一日之功。

当前，低利率带给银行的经营压力仍未缓解：在零售端，普惠下沉伴随着风险谱系的迁移，对银行的数据治理与模型迭代能力提出了极致考验；在对公端，“贷、债、股”一体化模式亟待打破部门壁垒，构建跨市场的复合型人才梯队、长效激励约束机制及严密的风险隔离防火墙已成为当务之急。此外，须清醒认识到，净息差企稳的基础尚不牢固，宏观经济的修复斜率、LPR的动态调整以及同业竞争的白热化，均将对未来盈利空间构成持续扰动，银行切勿因短期企稳而松懈。未来，低利率市场环境将趋于常态化，息差管理将从“阶段性策略”演变为“长期生存法则”。在此背景下，商业银行的核心竞争力必将回归至差异化服务能力的比拼。

零售端，分层经营，错位竞争。国有大行及头部股份行应发挥科技与流量优势，打造“生态型零售”。不再局限于存贷业务，而是以手机银行为核心，整合生活消费与财富管理场景，强化“买方投顾”能力，通过做大资产管理规模对冲息差下行压力。反观城商行、农商行等区域性银行，则应依托“地缘人缘”优势，深耕社区与县域市场。避开标准化产品的正面交锋，聚焦代发工资、社保医保及收单支付等基础业务，通过网格化营销和人性化服务，在养老金融、社区金融等领域的长尾客群中构筑“护城河”。

对公端，多元服务，深耕本土。全国性银行应坚持“综合化融资”方向，发挥全牌照优势，由传统信贷向“商行+投行+资管”转型。针对科创企业全生命周期需求，打通“贷、债、股”壁垒，灵活运用并购贷款、债券承销及股权投资工具，深度参与资本市场，降低对单一息差收入的依赖。区域性银行则应坚守“服务地方”定位，紧扣本地特色产业与供应链。放弃对大额平台贷款的盲目追逐，转而围绕核心企业上下游，做深订单融资、应收账款质押等供应链金融，通过“一县一业、一链一策”的精准服务，将业务嵌入区域产业链肌理，实现低风险、高粘性的业务增长。唯有通过精准的战略定位与精细化的客群经营，推动行业从单纯的“价格战”彻底转向多维度的“价值战”，方能实现银行业在高质量发展阶段的行稳致远。

编辑丨杨曦

审核 | 秦婷

责编丨兰银帆