哈工大博士，把“心脏”做到乒乓球大，一年干到全国第一

任何技术在当下都是最新的，但5年后一定过时，你做的事那时会怎样？

文｜《中国企业家》记者陈浩

见习编辑｜张昊

图片来源｜受访者

7月底，核心医疗自主研发的人工心脏产品Corheart 6，正式获得欧盟医疗器械法规（MDR）CE认证，取得了在欧盟及欧洲经济区内多国上市销售的资格，这也是全球首款在欧盟MDR全新监管体系下完成认证的人工心脏产品。

核心医疗创始人余顺周，松了一口气。就在一个月前，围绕这款产品的技术定性争议达到巅峰——它到底是不是真正的“全磁悬浮人工心脏”？这项全球最前沿的新技术，会让血泵尺寸更小、没有轴承、旋转也不会损伤其他组织，可靠性大幅提高。核心医疗正在冲刺“人工心脏第一股”，这也让它的资本进程备受关注。

他一度很困惑，这样一款创新产品为何有如此“遭遇”——2023年年中获国家药品监督管理局批准上市之后，Corheart 6已在国内拿到了过半的市场份额；在欧洲，当体积仅为乒乓球大小的产品被摆在办公桌上时，不等开口介绍，多数医生都会眼前一亮。

后来他有些释然，核心医疗还是“要更强”，“如果我们能做到别人难以追赶，那所有的争议就没有意义”。

这是一个太前沿的市场。我国目前临床应用最广泛的产品形态，是植入式左心室辅助装置——通过手术将血泵连接至左心室与主动脉之间，将血液从左心室抽出并泵入主动脉，分担或完全替代左心室的泵血工作。

虽然据沙利文统计，2024年全国终末期心衰患者超过150万人，对应着百亿元市场规模。但目前的行业渗透率并不高，招股书显示，核心医疗在2025年的营收仅为1.64亿元。

余顺周是典型的“工程师创业”，管理中处处透着工程师的思维方式——带头冲在一线，被戏称为“最大的产品经理”，员工寻求帮助，得到的答复总是“找余博”。

他也很少“做梦”，用他的话说偏“保守”；绝大部分精力都投在了产品上，他有一个执念——产品推进得快，融资只是时间问题；他有极强的“子弟兵”心态，核心团队都是一手带起来的，他在意价值观上共振、步调一致；他隔离了外界的“噪音”，一直在按自己的节奏，脑子里的那个“产品”很清晰，他觉得跑起来才最重要……

他坦言，管理不是自己最熟悉的领域，而与之对应的是作为工程师，他的天赋是总能找到一件事的关键点——他习惯于把流程拆开来看，用事去管人，很多管理工具是独创的，但总能带着团队打胜仗，以至于大家潜移默化地形成了同一种行为准则。

比如他概括出了密封、固定、电子安全和无菌的“十字方针”，要求团队以此为产品设计和生产管理的基础；临床阶段跟了50多台手术后，他定下了“三件事”，销售团队的报表要全部围绕其展开；不久前，他明确了核心医疗的“三化”战略，即差异化、商业化和国际化，依然是每个模块都要拆解自己的打法。

余顺周并不推崇“复杂”，在他看来，面对一群工程师和科学家，达成共识最直接的办法是不要太复杂。而真正的关键点是“盯”，如何让一件事真正融入到团队的血液中？

从去年开始，他更加确认，核心医疗必须要进入下一个阶段——国际化是个大机会，雅培的产品在海外有超过八成的市占率，这不是一个健康市场该有的样子，渗透率也同样很低。

6月的争议反而让他更有斗志了，复盘下来，他清楚团队还需要成长，“我唯一能做的事，就是狂奔，继续拉开距离。”

萌芽

余顺周1978年出生在河南，本硕博都就读于哈尔滨工业大学机械制造及其自动化专业。毕业后，他前往美国加州大学戴维斯分校深造。跟多数中国留美学生给自己设置的路径一样，他也以为未来的生活就是有一份体面的工作，安安稳稳一辈子。

2008年到2011年，他泡在实验室里，那里有最先进的设备、工艺，他实操能力很强，每天都在“手搓”各种新事物。他的第一份工作是在通用汽车，直到那时，他跟医疗行业都还没产生交集。

转折来自于Terumo Heart公司，余顺周偶然得知这家在做人工心脏的创业公司有招聘计划。母亲是心衰患者，他在国内对此的了解仅限于心脏起搏器。了解沟通之后，他对这项新技术非常感兴趣，同在密歇根，决策难度并不大，他决定加入。

“这本质上是一个机电一体化的产品，跟机械、电子、力学、材料等都相关，跟我专业其实很匹配。”他当时完全没意识到，这次“简单”的跳槽将改变他的一生。

入行之后，他深度参与了多款人工心脏从设计、制造到临床验证的全流程研发。尤其是现在占据全球八成以上市场份额的HeartMate 3，他曾就职的Thoratec于2015年被美国的圣犹达医疗（St. Jude Medical）以34亿美元收购，后者又被全球巨头雅培收购。

不得不说，他赶上了人工心脏最好的入局时机，这个前沿赛道在那几年加速落地。数据统计显示，2014年，Thoratec的HeartMate 2和HeartWare的HVAD两款产品，销售额达到7亿美元，而那时全球的心脏瓣膜公司总产值才20亿美元。

2016年，美敦力以11亿美元的价格买下全球心室辅助装置市场份额排名第二的HeartWare，彻底引爆赛道。美国当时每年有近10万人需要接受心脏移植，供体心脏却不足3000个——人工心脏是最可行的替代方案，也被称为心血管领域“最后的战场”。

那时，余顺周已是电机控制与磁悬浮设计领域的负责人，涵盖软硬件的不同模块。但中国雇员在美国公司常见的“天花板”，他也撞上了。一开始，公司对他的认知就是“软件工程师”，但实际上，电机设计、控制设计、电机仿真、机械设计和制造都是他的专长，他能发挥的价值越来越受限。

创业的念头开始产生，尤其是面对着国内还没有产品获批的空白市场。但在那个节点，他对自己的评价是“偏保守”。

这当然跟现实状况有关。他自信于自己对产品、技术的理解，此前的积累让他在行业里也有足够的权威。但精密制造牵扯到整个供应链的工艺，真到了落地这个阶段，很多环节对他来说都是未知的。

启动

2018年，余顺周决定先动起来，回到国内组建了团队。起初，只有两三个人，主要工作就是找配套。脑子里有一张“图纸”，也知道如何拆解到每一个零部件，但把它制造出来，还要符合各种检测条件，哪怕最基础的事情都需要亲自去盯。

工厂老板都不愿接这类订单，大部分厂商都是“降成本”逻辑——要有量、规模，复杂度不能很高。“一件、两件、十件，没人给你弄。”一开始在互联网上找了很多厂商，连回应都很少，团队就直接下单，“人家也接单，但不交付，即使是交付也不合格。”

这种例子很多。精密制造不只是设备、配套，还需要有人——制造工人、工艺人员、质量检验人员。“对方老板不发话，这事从生意角度，很难往下推。”人工心脏的供应链是个非常复杂的体系，余顺周说，包括体内植入部分、体外部件，以及手术部件，大大小小也要上千个，很多供应商都是头一次接这个领域的订单。

他把公司定在深圳，也是因为这里有大量消费电子的供应商，这在早期给了他很大支撑。后来随着迈瑞医疗等多家医疗器械企业的供应商加入，核心医疗的供应商体系终于算是搭起了架子。

没过多久，他在当地招了两三个工程师，正式回国创业。他决定给自己5年时间，也自筹了相应的资金，这足够验证一款产品的可行性。至于核心医疗要长成什么样子，他最初没想太多，“就是工程师视角，把产品做出来，在临床上有用，就这么简单。”

那时，他并不熟悉国内的融资环境，只是做了个商业计划书，发给周围的人帮忙介绍。

但他运气不错，转折点很快到来。2018年11月，苏州有个行业会议邀请他，动物实验合作方的一个教授因为看到了一些实验结果，不断劝他参会。正是在这个规模不大的会议上，余顺周被国内投资圈注意到了。

第一轮融资在2019年底完成了。他并没有特意设置融资路径，基于实验结果，他觉得融资只是迟早的事。那轮的领投方荷塘创投恰好在找类似的标的，还去国外看过不少项目。核心医疗突然间“冒”出来，沟通之后，荷塘创投觉得很有特色，打破单笔1000万元的常规操作，直接下注了3000万元。

那几年是生物制药的资本红利期，而人工心脏太前沿，懂的机构并不多，他也没见太多的投资人。融资到账对他的最大改变，是不用再花自筹资金了，但他依旧在按既定进度往前推动，只是速度快了些。

第一笔钱花得很快，牵扯厂房建设，做打样机，以及各种检测。但进入轨道之后，核心医疗的融资都算顺利，“基本是一开放融资，就很快结束了”。余顺周在2020年底拿到第二笔融资时，“5年”的概念已经很模糊了，他感知到核心医疗有机会成为一家大公司。

务实主义

余顺周那几年特别自信，就觉得产品出去之后一定很有竞争力，因为他选了最前沿的技术路线。

据核心医疗产品总监孔凡武介绍：“人工心脏已经历了三代技术路线演进，从最初的搏动式、机械轴承式，到非接触式轴承泵。”美敦力和雅培等国际巨头入局时，磁悬浮式逐步兴起。

他提到，设计出一款医用植入级的微型电机非常困难。微型电机技术不复杂，生活中熟悉的电动牙刷、无人机的电机都只有6毫米。但这些电机不能直接植入心脏，电机磨损微粒脱落将带来极大的风险。最关键的是，这一切都有极强的技术专利保护，新进入者需要掌握原创技术。

那时，核心医疗的产品刚进入临床阶段，余顺周就是一门心思地做产品，自己冲在一线敲代码，带着大家一起干。

他形容自己的团队是“务实主义”，跟很多创业公司完全不同，他并没有把太多心思放在找合伙人上。早期，这更像是一个靠“师徒制”来维系的组织，余顺周在意“培养”，而被他挑中的人有共同的特质——可塑性和基础素质、严谨度和专注度、实事求是，以及团队精神。

几年的磨合，团队形成了一种默契：他负责产品判断和技术方向，其他人各司其职。余顺周甚至没感觉到什么“绕不开的坎”，但细节问题一大堆，毕竟这是个精度要求极高的产品——稍有偏差，就会变形，继而影响到性能和稳定性。

核心医疗研发部工艺经理沈瑞举例，没焊接之前，产品都没问题，焊接后，故障率很高。一开始不知道为什么，团队几乎穷尽了方法，连焊接工具都优化了，最后才解决。

把产品做小，且稳定，是一个要在流量、功耗、转速等各种参数中，找平衡点的过程。Corheart 6只有90克，第一个样机做出来时有100多克。

余顺周的研发理念是“不怕踩坑”，他想穷尽一切可能性。他经常会提出五六个方案，“有的方案，团队说明显不行，我说无所谓，先做出来看看。后来发现，不一定不可行。”他说，“有的方案其实有80%的可行性，其实再改进一些，那个结构可能就行了，就是要不断去试。”

供应商也会凭经验拒绝他，“他们会说，这肯定做不出来，但我就多找几家”。余顺周说其实改善的空间很小，尺寸、厚度能缩小一毫米都很困难。沈瑞举例说，团队得想各种办法，“电路板从平着放改成侧着放，优化出来的空间看能不能利用；线圈直径是1毫米，我改成0.9毫米，再改一下绕线方式，看功率变化是否大……”

后来，他总结出了“十字方针”——密封、固定、电子安全和无菌。这几个字面意思很浅显的词，构成了研发与生产体系最核心的管理工具，“讲太多、太复杂，反而很多人形成不了共识”。整个团队都要基于此去拆解自己的工作方向，从研发、生产、质量，到临床试验，余顺周说，“能把这十个字吃透，所有风险都可控，这也是我们最基本的要求。”

“从动物实验到临床试验，无论患者是处于感染还是心律失常状态，Corheart 6几乎没有因为泵导致任何一例血栓发生，包括儿童。”这是余顺周近几年最自豪的事，要知道，儿童本身血流较低，容易出现血栓，而感染和心律失常还会加速血栓的形成。

超车

2021年年中，高瓴资本领投B轮，对余顺周的触动很大。此前更多是专业机构，多是“就产品论产品”。而后来这些明星机构的入局，意味着核心医疗需要进入更大的战场。

除了研发加速、管线矩阵扩大、商业化布局之外，国际化的规划也要被提上日程，“很多时候，你要更主动了”。他要调整自己的节奏，把更多事项纳入优先级中。

两年后，Corheart 6获批上市，成为国内第4款人工心脏产品，但它迅速占领了市场。公开资料显示，2024年时，Corheart 6的全国市占率超45%。到2025年1~5月，其市占率仍在上升，进一步增长至52.86%，远超其他企业。2025年10月，Corheart 6完成了第1000例植入，成为继雅培HeartMate 3之后，全球第二款突破千例大关的全磁悬浮人工心脏。

外界对这场“反超”的归因，集中在价格——58万元，相比此前常见的80万元左右的定价，具有颠覆性。

起初内部有不同的声音：我们的产品更好，不应该定更贵的价格吗？“在工程师的逻辑里，这就跟买车一样，贵就代表着好，便宜就是质量低嘛！”这是商品社会的常识，但在余顺周看来，好的人工心脏产品不可能只服务相对富裕的患者。

这跟他在临床阶段的经历有直接关联。当时正处在新冠疫情期间，他要求自己跟每一台手术——50多例患者分布在全国11家医院，东南西北都有，最远的在新疆。到了现场，他才更清楚在真实的临床场景中，需求到底是什么。

比如患者心态问题。人工心脏流程比较复杂，要把患者集中到某几家医院完成手术，实际上他们脱离了原有的医疗流程。“他们为什么这样选择？他们的手术观是不是还很保守？最了解他们情况的主治医生怎么看待、在考虑什么问题？他们的经济预期到底是什么……”余顺周遇到了一堆问题，这都将决定未来的商业化策略。

双心辅助产品的例子更典型。整个行业都认为相比于左心室，右心室功能不足的患者并不多，常用的数据是占30%左右，因此几乎没有右心室产品。但在那个过程中，他最大的感受是有大量患者需要双心产品，“即便有不同的声音，我还是坚持做出来了”。

他也越来越感知到人工心脏并不是“万能”的，这应该是一个系统工程，对应着全流程管理。“患者在之后的3到5年时间里，每天都要带着设备，除了要长期随访，对适应证有把控，他们的生活质量要如何改善？”这些数值最终都要落在一个个真实的人上。

国际化

以至于这几年，余顺周深度参与商业化团队的管理。这件事太复杂了，很多时候，他发现专业无法概括全部，是要靠点理想和热情。

起初的团队并不成熟，就新招了几个人，但他推下去的是“首千台策略”。这是一个相当激进的目标，如果能快速实现，核心医疗将当之无愧地成为国内市场第一。

他对销售团队的管理也延续了“简单”的风格，只有三件事：患者从哪里来？如何让患者接受？如何让医生接受？往下拆解，牵扯到患者渠道、定价、商务策略、培训等。起初团队都是年轻人，经验不是很足，余顺周就反复盯这三件事，“首千台”硬生生地被啃下来了。

“临床阶段我走过那么多医院，我的体会是想要把这个产品做成功，无非就这三件事。”即便现在商业化有200多人，周会、月会他还是习惯这样管。

单论商业逻辑，国际化对于核心医疗是太好的机会，雅培在海外超过八成的市占率“不健康”。更何况余顺周在海外工作那么多年，他太清楚每个国家对于医疗器械的要求。

那时在硅谷，他见识过一个“天生国际化”的创业公司是什么状态。一次午饭聚餐，他特意数了下，一个100多人的团队，业务覆盖了37个国家。“它的政策、团队包容度、人事制度……都是按国际化去设置的。”余顺周说。

对于他这种特质的创业者，这依然只能是个“美好的愿景”，虽然从产品、注册到商业化，每个环节的问题都很显性，也能穷尽。“我们现在的国际化只是刚刚起步，我觉得只能说我们在做国际化。”在他的理解中，国际化是一种理念，是内在的事情。

拿他最熟悉的研发体系来说，“从一开始，这个团队就得朝着国际化视野去做。你一定是在提出新方法、产品、理念，然后整个研发体系是适配。从基础研究、可行性研究，到最后产品输出，要有体系。第二，你不只依赖于自身研发，可能有合作、并购，能包容更多的技术。”

还有商业化渠道、质量体系、知识产权体系、管理能力……“按说国际化很简单，我就在海外招人，招当地的员工，但不同国家、背景、文化的人，都融入到我们这个团队吗？”他选择了先让核心产品在一些欧洲国家尝试拿证，再启动双心辅助系统等创新产品在美国市场注册上市的进程。

余顺周说，核心医疗到今天整体上是幸运的，不管是产品、融资，还是商业化。这或许源于他骨子里并存的自信和危机感，在美国求学时，有一件事情“打碎”了他的产品观。

一次会上，教授毫不客气地批评他：“中国学生容易满足——实验室条件好、生活也安稳，就觉得自己做得不错了。”更让他记到今天的是第二句话：“任何技术在当下都是最新的，但5年后一定过时，你要想的是，你做的事那时会怎样？”

这个概念后来被他反复讲给团队听，也长成了核心医疗的一种本能——永远要创新，永远要想着“超预期”。而接下来围绕“三化”的每一场，在他看来都是大仗，商业化是，国际化更是。但他心里已经准备好了，这或许对应的就是一个漫长的过程。