从产品出海到体系出海：吉利全球化2.0的样本意义

2026年前三季度，中国汽车出口继续保持增长，但增速的斜率在放缓，更关键的变化不在总量，在结构：单纯把车从中国港口运出去，这条路正在变窄。

欧盟对中国纯电动车加征反补贴税，综合税率最高触及45.3%；美国以“国家安全”为由禁止中国智能网联汽车进入市场，并推动禁令永久立法；东南亚市场中国品牌扎堆涌入同一个价格带，把国内的价格战原封不动搬了过去。关税、配额、本地化率要求、数据合规审查，一层一层叠上来，纯出口模式的利润空间被越压越薄。

在这个转折点上，吉利出海模式值得关注。

吉利今年三季度财报显示，前三季度出口79.8万辆，同比增长169%，其中新能源出口48.4万辆，同比增长531%，海外连续四个月月销超10万辆，第三季度海外销量占比约40%。第三季度出口增速在主流车企中排名第一。

相对于数字，一个问题相当值得关注，为什么吉利能成为今年海外扩张最迅速的车企？它的出海和单纯卖车有什么本质区别？

想要回答这个问题，答案不在数字里面，而是在其出口的方式上，吉利做的不是把车从中国运到海外，而是把产能、研发、渠道、供应链和合作生态一起搬到海外，用“产业共生”替代“单点出口”，用开放合作替代封闭自建。

这条路能不能走通，不只关乎吉利一家，它关乎中国车企全球化2.0到底有没有一个可复用的模板。

#多品牌、多品类、多区域同时放量#

仔细看吉利出海的数据结构。

前三季度，出口量79.8万辆，同比增长169%；第三季度出口32.3万辆，同比增长189%，环比增长19%；其中新能源出口48.4万辆，同比增长531%。海外连续四个月月销超10万辆，全年冲刺92万乃至100万辆目标。

将其拆分，并不是某一个市场、某一款车的短期爆发。

极氪8月和9月出口销量均破1.5万辆，出口对当月月销贡献均超四成，稳居中国高端品牌出口第一；极氪9X已在德国、法国、瑞典等欧洲发达国家开启销售，起售价近百万；极氪7X全球累计订单已超20万台。

银河以星愿、银河E5（参数丨图片）、星舰7三大单品形成全球放量合力；领克则以08、02和900驱动，在左舵市场树立高端认知、在右舵市场拓宽机会；中国星以缤越、帝豪、博越三大单品稳固燃油基盘，并通过i-HEV产品矩阵实现“油电并举”。

四个品牌，四个价格带，四种能源形式，在同时往外走。极氪拉高上限，银河做大基盘，领克守住个性，中国星稳住燃油，这不是“一款爆款车打天下”的出海逻辑，是“多品牌、多品类、多区域”同时放量的体系化出海。

同样，区域上也不是单点押注，欧洲、东盟、拉美非、东欧、中东亚五大区域各有分工，海外产能超84万辆，13座海外工厂已投产，覆盖100多个国家和地区，建成超2300家销售和服务网点。

单点爆发靠运气，多点开花靠体系，吉利的海外增长，是五个区域、四个品牌、多条产品线同时发力叠出来的结果，不是某一个市场踩中了风口。

#产品矩阵和技术，体系化出海底座#

吉利出海的产品与技术底座，可以总结为：“4个3”全球爆款和HEV出海。

先看“4个3”全球爆款车，中国星以缤越、帝豪、博越三大单品稳固燃油基盘，通过智能化焕新与i-HEV矩阵实现油电并举；银河以星愿、银河E5、星舰7三大单品形成放量合力；领克以08、02和900驱动，左舵市场树高端认知，右舵市场拓机会；极氪聚焦7X、8X、9X定义科技新豪华。

每个品牌都有明确的主力车型，每个车型都有明确的目标市场，指望一款车通吃全球这件事情是不现实的，就算是丰田、大众也做不到，所以出海必须要形成产品矩阵的体系能力。

相对于产品，更值得单独拎出来说的是HEV出海，2025年，HEV在全球主要市场迎来爆发，其中欧盟市场增长122%，中南美增长271%，中国HEV出口量同比增长94.1%。

在充电设施薄弱、电价高昂、政策补贴缺失的海外市场，HEV是燃油车主升级换代最自然、成本最低的选择，不用改变补能习惯，不用依赖充电网络，加油即走，油耗还比传统燃油车低一大截。

吉利i-HEV智擎混动实现80%以上以电驱动，实测油耗2.22L/100km，比日系混动标杆还低12%以上。中国星燃油系列正在全面普及i-HEV技术，截至9月累销近6万辆，已占据中国品牌HEV车型销量的40%以上，稳居全球HEV销量第一梯队。吉利i-HEV车型将于2027年第一季度正式出海，率先登陆高增长市场。

更深一层看，吉利与雷诺合资的HORSE动力公司，每年为全球25家车企提供超过800万套动力系统，这套全球供应链体系，为i-HEV的海外生产和本地化适配提供了底层支撑。HEV出海不是“多卖几台车”，是把中国混动技术嵌入全球动力总成供应链，让中国技术成为全球车企的选项之一。

产品矩阵和技术体系是体系化出海的底座，没有这个底座，海外建厂、渠道铺设、品牌建设都是空中楼阁，有了这个底座，海外市场的本土化才有实质性的东西可以落地。

#海外五大区域，精准分工、重点突破#

吉利的全球化框架叫“123456战略”，核心是构建一个吉利海外体系，打造五大区域：泛欧60万辆、东盟50万辆、拉美非40万辆、东欧30万辆、中东亚20万辆，力争未来两到三年内海外200万辆。

这套分工打发很关键。

欧洲是重点突围市场，面对欧盟政策变化，吉利走的是“在欧洲、为欧洲”的路线：与福特、沃尔沃合作，围绕GEA、SEA架构完成系统性产能布局；收购福特西班牙工厂部分股权，与福特合资的工厂明年下半年投产；

沃尔沃成为领克在欧洲的独家经销商，领克接入沃尔沃深耕数十年的经销和售后网络；欧洲渠道年底达到1000家，联合葡萄牙、奥地利、瑞士头部经销商覆盖更广网络，在荷兰建中央零部件分拨中心。后续用高端化应对“从吃得快到吃得好”的竞争。

东盟靠宝腾做产业枢纽，依托马来西亚宝腾工厂，依据各国国情制定差异化KD组装策略，不搞一刀切。

拉美深度绑定雷诺，在制造、渠道、供应链层面实现区域产业协同，今年第三季度，雷诺吉利巴西公司首个本地化生产成果Geely EX5 EM-i下线，验证了合作模式的落地能力。

东欧中亚靠代工KD轻资产进入，借轻资产模式穿透关税壁垒，快速进入，不背重资产包袱；至于中东非以埃及为产业基础，重点突破高壁垒市场，稳扎稳打。

五个区域，五种打法，吉利全球化的关键不是平均用力，是区域分工、本地化适配和轻资产、合作模式的组合。

这套打法的底层逻辑是，不同的市场有不同的关税结构、产业基础和政策环境，用一种模式打所有市场，一定会在某个市场撞墙，但是用五种模式打五个市场，每个市场都用最适配的方式进入，这是体系化出海的“区域智慧”。

#产业共生：吉利出海真正的差异化#

出海这件事情，并不是吉利一家在做，而是当下整个中国汽车产业的重点，在当下这个节点，如果要用一句话概括吉利出海的差异化，那就是：它不是在海外“建吉利的厂”，而是在海外“建当地的产业”。

传统出海模式是封闭自建，买地、建厂、招人、铺渠道，所有环节自己干，这种模式控制力强，但投入大、周期长、本地化摩擦多，而且容易触发东道国的贸易保护情绪；吉利走的是另一条路，也就是产业共生型出海，用开放代替封闭，用共享代替重复建设，用长期经营代替短期套利。

三个案例可以说明这套模式的运作方式。

第一个案例：收购福特西班牙工厂部分股权。

2026年7月，吉利以2.21亿欧元收购福特西班牙瓦伦西亚工厂34%股权，双方成立合资公司共享产能。福特持股66%，吉利持股34%，计划2028年开始生产面向欧洲市场的多能源车型。

瓦伦西亚工厂是欧洲最大的汽车工厂之一，年产能约50万辆，福特在欧洲产能利用率长期不足。吉利没有从零建厂，而是用股权合作的方式，接入一座成熟的欧洲工厂，分摊固定成本，共享产能。对福特来说，闲置产能被盘活；对吉利来说，本地制造能力快速到位；对当地来说，就业和产业链获得了更长期的稳定性，三方受益。

第二个案例：沃尔沃成为领克欧洲独家经销商。

2026年9月，吉利与沃尔沃签署协议，自2027年1月起，沃尔沃成为领克在欧洲的独家经销商。领克的品牌标识和产品定位保持独立，但欧洲区域的商业运营由沃尔沃承接。沃尔沃在欧洲深耕数十年，有成熟的经销网络、售后体系和本地行业关系。领克接入这套网络，跳过了自建渠道的漫长爬坡期，这其中没有“吉利吞并沃尔沃”或“沃尔沃附庸吉利”，是两个品牌在各自优势领域的分工协作。

第三个案例：雷诺吉利巴西公司首款车下线。

前面提到过，今年第三季度，雷诺吉利巴西公司首个本地化生产成果Geely EX5 EM-i下线。吉利深度绑定雷诺在拉美的制造、渠道和供应链资源，用合作完成能力共建，而不是另起炉灶。

这三个案例背后有一个相同的逻辑贯穿其中，吉利不追求在海外“拥有”整条价值链，而是在关键节点上通过合作获得能力，把固定成本变成可变成本，把重资产变成轻资产，把单打独斗变成利益共同体。

这套模式的核心竞争力，不是产品价格，是本地化产业组织能力和合作生态，如果一家车企能在欧洲跟福特谈产能共享、跟沃尔沃谈渠道协同、在拉美跟雷诺谈本地化生产、在东盟跟宝腾谈KD组装的时候，那么它卖的就不只是车，而是一套“让当地产业受益”的方案，这套方案的政治阻力更小，落地速度更快，可持续性更强。

吉利出海的竞争力，已经不再是单一的产品层面，而是在诸多海外产业眼里的合作能力，毕竟在一个关税壁垒越筑越高、本地化要求越来越严的全球市场里，后者的护城河比前者深得多。

#全球化2.0，吉利走出自己的特色#

回到最初的问题：吉利的“产业共生型”出海，是否为中国车企全球化2.0提供了一个可复用的样本？答案是：它提供了一个方向，但不可照搬。

可复用的部分是出海的方法，比如用合作替代自建，用本地化产业共建穿透贸易壁垒，用多品牌多品类多区域分散风险，用技术底座支撑本地化落地。这一系列操作对所有准备从“卖车”走向“扎根”的中国车企都有参考价值。

不可照搬的部分是吉利自己的资源天赋，吉利能用沃尔沃的渠道、福特的产能、雷诺的拉美网络、宝腾的东盟枢纽，是因为它花了十几年时间通过并购和合资建立了一个全球合作伙伴网络。

这个网络不是一天建成的，也不是每家车企都有条件复制的，其他中国车企要走的“产业共生”路径，可能是跟当地经销商集团合作、跟当地能源企业合作、跟当地政府共建充电网络，形式不同，逻辑相通。

但总体方向是清晰的，中国车企全球化2.0的竞争，不再是“谁出口得多”，而是“谁在海外扎得深”，扎得深不深，不看出口量，看本地化产能、本地化研发、本地化渠道、本地化供应链、本地化合作伙伴。

四季度，吉利的出海节奏还会加快，极氪9X将出口欧洲、中东、中亚，极氪009引入右舵市场，极氪7X海外出口持续放量；领克深化与欧洲市场及沃尔沃的协同，重点推进领克900L与领克08；银河M8本季度上市，进一步补齐产品矩阵；与福特合资的西班牙工厂明年下半年投产，欧洲渠道年底达到1000家，全年92万乃至100万辆的海外目标，大概率能完成。

但比完成目标更重要的是，吉利正在验证一件事：中国车企出海，可以不靠低价倾销，不靠单点爆款，不靠封闭自建，而是靠产业共生、合作共建、体系化落地，在全球市场里找到自己的位置。

产品出口的天花板已经被中国车顶到了，但体系化出海的天花板，还在向上触碰的阶段，吉利用“产业共生”撕开的这道口子能不能变成一条通天大路，取决于接下来两三年里，这套模式在欧洲、东盟、拉美能不能真正落地生根，起码从现在来看，趋势已成。