从规模到价值：上汽打造可持续的商业模式

『三位一体的价值闭环。』

作者｜张述冠

编辑｜何芳

2026年，中国车市依旧在内卷中前行，价格战持续消耗着行业利润，消费不振和同质化竞争让不少品牌陷入增长困局。在这样的市场环境之下，上汽集团交出了一份逆势领跑的答卷。

继到5月累计产销突破1亿辆、成为国内首个亿级产销汽车集团之后，今年1-10月，上汽集团累计销售357.7万辆，销量结构持续优化，市场地位稳固。其中，自主品牌保持快速增长，1-10月上汽乘用车同比增长43.8%，智己汽车增长21.2%，上汽大通增长37.2%；新能源车增速大幅跑赢行业，1-10月销售164.7万辆，同比增长27.7%；海外市场延续高增长，1-10月销售132.8万辆，同比大涨54%。

这些成绩的背后，技术平权是一个绕不过去的关键词。如今，几乎每家车企都在讲技术平权，而上汽的不同之处在于，公司将技术平权转化成了一套可持续的商业模式——前端靠精准的产品定义让技术找到有效载体，中端靠供应链协同与规模优势为技术摊薄成本，后端靠生态边界的拓展让技术快速落地。

三者环环相扣、相辅相成，共同构筑起难以被简单复制的体系竞争力。

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精准的产品定义，让技术平权获得有效载体

技术平权最直接的难点，不是技术本身，而是如何将技术转化为消费者愿意为之买单的产品。现在很多新能源新车型都受困于所谓"三月魔咒"，即上市前三个月靠营销和新鲜感冲高销量，却在此后的平销期迅速下滑。这其中的症结便在于，配置堆了不少，却并没有回答清楚用户到底需要什么。

上汽务求为每一款新车型提供精准的产品定义——不是把最高端的配置机械地铺满全系，而是针对每一个价格带的真实需求，应用合适的技术做成恰到好处的产品。

上汽2026款MG4上市之后，从4月到10月销量基本稳定在1.3万到1.5万辆区间。MG4之所以能跳出，核心便在于用针对性极强的产品定义，将首发热度转化成了持续的家用需求。

具体而言，MG4的持续热销，是因为它踩中了城市通勤和家庭用户最在意的几个点。

一是空间越级，二是续航和电池靠谱，三是配置下放，既解决了“小车不实用”的痛点，又能在同价位里给到了用户对电池品牌和续航扎实度的信任感。

MG将一台十万级纯电家用车该做好的事情，在价格、空间、配置和可靠性上都做到几乎没有明显短板。当一款车在核心需求的满足上足够扎实，它的销量就不会依赖于上市初期短暂的营销脉冲。

除了MG4，上汽旗下至少还有华境S、尚界Z7/Z7T、上汽大通“大拿”系列等；华境S在2026年5月上市后，交付量从5月的3603台，一路增至6月5689台、7月7203台、8月7306台、9月7416台、10月7507台，交付量逐月攀升，形成了一个稳定的增长曲线，累计交付接近4万台。这说明，华境S的订单转化和产能爬坡配合良好，热度没有在上市初期被一次性消耗掉。

价格区间在11-15万元之间的家用SUV荣威家越07，自9月21日预售以来，至今累计订单51827张，其中71.50%的用户是有孩子的家庭，89.54%的用户的使用场景是与家人同行，超过八成的用户选择顶配。家越07上市时间并不久，但以上数据表明，用户购买家越07，并非缘于一时的新鲜感，也不是因为它价格平易，而主要是因为它能满足家庭的日常需求。

在产品立项阶段，荣威品牌就采用“红蓝对抗”机制：首先由营销团队讲清楚目标人群、市场、竞品和用户需求，产品团队随后进入，双方进行对抗性讨论，不断把每一款产品拷问清楚，直到形成对产品的精准定义。

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供应链协同与规模效应，为技术平权带来成本优势

前沿技术的应用通常意味着高昂的成本，这是所有车企推行技术平权时绕不开的现实门槛。上汽的优势在于，公司70多年积累的供应链协同，与海内外市场的规模效应，使得产品的单位成本得以摊薄到较低的水平。而成本，正是技术平权能否可持续的关键。

上汽是国内唯一在整车、零部件、移动出行和服务、金融、国际经营、创新科技六大板块形成完整闭环的汽车集团。在零部件端，全国最大的零部件企业华域汽车为特斯拉、比亚迪、大众、通用等全球主流车企供货。从华域到延锋的全链条布局，覆盖车身结构件、汽车电子、底盘系统、三电系统等核心环节。海外更有超100个零部件基地、3000多家经销商。这种自给+外供的垂直整合，让上汽能在保证品质的同时将BOM（物料清单）成本压到同级最低。

海内外市场的规模优势则进一步摊薄了研发与制造成本。如前所言，上汽历年累计销量已突破1亿，今年1-10月累计销售357.7万辆，位居国内领先水平；海外市场1-10月销售132.8万辆，同比大涨54%。而且，这种良好的增长势头有望持续。

过去10年，上汽在智能电动核心技术领域累计研发投入近千亿元‌。如此高额的研发投入，只有摊销在巨大的产销规模上，才可能转化为平易近人的终端价格。

于是我们看到，2025年底率先量产半固态电池的MG4安芯版，液态电解质含量降至5%，低温保持率90%以上，却装配在10万级量产车上并持续月销破万；线控转向与后轮转向过去是50万元以上车型的专属，如今30万以内的智己LS8即可同时拥有；热效率达48.1%的DMH超级混动、零自燃的魔方电池，也都以主流价位进入千家万户。

规模摊薄成本，成本支撑平权，这样的正循环，正是上汽技术平权有别于其他车企的关键——只有基于真实的成本优势，技术平权才是可持续的。

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生态边界的拓展，让技术平权更快落地

上汽技术平权的另外一个重要特点，是其往往能够快速落地，让消费者尽快体验最新技术和产品的便利。要想做到这一点，单靠某一家企业的自研是远远不够的。上汽的独特之处在于，其开放而不断拓展的生态边界，为技术平权转化为产品装上了加速器。

首先是技术生态的开放。上汽并不强求全栈自研，而是将华为、Momenta、地平线等头部玩家的技术整合进来，不同品牌、不同价位按需调用。尚界深度绑定华为乾崑智驾与鸿蒙座舱；智己与Momenta双向持股、战略共生（上汽是Momenta最大的机构股东和产业投资方）；上汽大众ID. ERA搭载地平线征程芯片定制系统。这种自研+共创的生态，让最先进的技术不必等待自研成熟，而能在第一时间规模化上车。

其次是产投融合的纵深。上汽以"投其用、用所投"的产投协同理念，2021年以来累计战略直投超180亿元（主要投向AI、机器人等新质生产力领域），推动24家企业成功IPO，已投企业与集团业务协同比例突破95%。从投资Momenta到通过尚颀资本布局国产DRAM龙头长鑫科技，产投融合让尖端技术快速走出实验室进入量产，为用户带来实实在在的越级体验，同时也能获得核心供应链的稳定与成本优势。

其三是全球与合资边界的重构。2026年8月，上汽与通用续约20年至2047年，加上上汽大众、上汽奥迪的深度合作，合资板块正从技术输入转向技术共创、反向赋能，让中国智电技术反哺全球品牌。海外Glocal 3.0战略则推动上汽从产品输出升级为技术、标准、生态输出，海外累计销量突破700万辆、业务覆盖170余个国家和地区，MG更宣布在西班牙投资建设欧洲首座整车工厂。

当技术平权的边界从国内单一市场拓展到海外，它在中国市场跑通的逻辑就能在全球范围内加以验证，从而有利于发展成为真正可持续的商业模式。

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结语

上汽的技术平权之所以能成为经营业绩的重要推手，是因为它构建了从精准定义到成本底座到生态边界的价值闭环。产品让技术有载体，成本让平权可持续，生态让落地更迅捷。这一三位一体的价值闭环，不仅让上汽实现了从规模扩张到价值增长的跃迁，更能带动全行业从卷价格走向卷价值的系统性升级。

而对消费者而言，上汽技术平权的价值并不只在于价格的平易，而更在于，好的技术终于可以快速转化为不同使用场景之下的极致体验。

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