成功避免内卷，日本企业有啥秘笈？

赛格特约作者 李海燕

编者按

早在上世纪70、80年代，日本企业就开始面对产能过剩和内卷问题，从90年代开始，日本企业用了30多年时间在海外“再造了一个日本”，成功避免了内卷，其经验值得今天的中国企业与政府审视。7月11日，由湾区数字技术创新中心和深圳市科协主办的“后海产业创新沙龙第一期”在深圳举办，日本产业研究专家李海燕老师受邀做主旨分享，演讲题目为《日本商业出海史：酱油、清酒和便利店》，为我们呈现了日本企业规避内卷、走向全球的生动细节，以下是分享内容。

日本酱油：油瓶子倒了不用扶

日本人的人均酱油消费量在上世纪60年代末见顶，之后随着日本经济的增长，居民生活开始多样化，早餐喝个牛奶、吃个面包，中午吃个披萨、意大利面，日料的比重开始下降，人均酱油消费也随之下滑了。

日本第一大酱油企业叫“龟甲万”（Kikkoman），原本它的名字叫“野田酱油”。日本有几大酱油集中产地，其中有一个就在离东京比较近的千叶县的銚子(日文:ちょし)市，这个地方聚集了很多酱油企业，其中最大的一间叫“野田”，它在60年代“キッコーマン”，咱们中文它不知道怎么翻译，叫“龟甲万”。它的第一任社长还是我们一桥大学的毕业生，他因为当时是酱油日本第一大企业，家里很有钱，就像中国的民营企业家一样，也要送孩子去美国留学，很早60年代就去美国留学，就看到了当时美国没有酱油消费，除了中华料理店可能小规模有些。

美国当时是全球第一大市场，但问题是美国人不吃酱油，他没有这个消费习惯，他是欧洲的生活方式的习惯。问题是你怎么让美国人消费，这就牵扯到关于酱油出海的商业历史第二个关键词，消费习惯的培养。初期你也没有办法，只能是拎着瓶子一家一家超市去店里头搞各种适合酱油的菜，让你品尝。这个蘸点酱油好吃，你尝尝。让他记住这个味，让他知道有这个东西。然后利用酱油，比如美国没有酱油，它有各种调味料，我想法跟你弄进去。这是消费习惯的培养。

1972年，龟甲万在美国威斯康星州的工厂破土动工，并于次年投入生产

到90年代以后，日本不仅人均消费量早就不行了，总体消费量也会严重地下滑，因为人口在下滑。而且国家越发展，西方生活越多样化，西式消费越来越多，意大利、印度菜、法国菜，至少在亚洲，可以说日本的西餐是做得最好的。如果中国人去日本吃西餐，可能感觉比在意大利吃、在法国吃更好，因为日本人有细腻的感觉，他的追求要好于欧洲人。实际上，东京的米其林餐厅的数量是全球所有城市当中最多的，超过了巴黎、罗马、纽约、伦敦这些大城市。它的餐饮业整体水平是非常高的，而且上新当中既有中国菜，也有法国菜、意大利菜，都有，不仅仅是日料。

90年代以后总量也不行了，要动各种脑子去维持。因为酱油这些东西说白了，你需要的是改良，你需要的是质量的稳定、是信誉的树立。前几天我在“FT中文网”写一篇文章，我说中国人老爱谈创新的问题，但很多的行业不需要三天两头去搞创新。

我小时候经常听到，形容某个人在家里不干活，叫“油瓶子倒了都不扶”，这是中国传统的说法。但事实上没啥事可干的日本人就琢磨了这个事，开发了酱油瓶子倒了都不用扶，它不会流出来。所以，在顾客的体验与促进消费中做各种各样的小琢磨，是日本人非常擅长的，也取得了很好的效果。

清酒出海，政府和企业皆功不可没

在日本“酒”的系列当中，日本酒称为“吟醸”，是纯粹用大米酿酒的。清酒其实是另外一派，它的功能、品质最低的一档酒叫清酒。上面是吟醸、大吟醸、纯米大吟醸。它是怎么区分的呢？很简单，它的米不是一般我们吃的大米，是专门酿酒的米，比如最典型的是山田锦。

具体到这些米，又有不同，需要把大米胚胎之外的部分尽可能磨掉、去掉、处理掉，只要胚胎胚芽那一部分，如此一来，口感会产生微妙的不同。当你去掉的成分越多，这个酒的评价越高，级别会越高。

日本人均酱油消费量是60年代末见顶，而日本酒消费量则在1974年左右见顶，原因也很类似，饮酒结构开始多元化了，我可以喝法国、意大利的葡萄酒，也可以喝点啤酒，或者可以喝点威士忌，人均消费自然就低了。

一般而言，中国人都认为日本经济是90年代开始下降，但如果你具体到一些行业，它很早很早之前就面临了巨大的压力。事实上，在80年代，有些日本小酒庄开始破产或者干脆关门，而且这种情况出现在不止一个行业，是一种普遍性的趋势。

中国现在城镇化工业化基本到了末期，每个行业面临很大压力，这和人口见顶、房地产见顶直接相关。甚至，包括我们蒸蒸日上的电动车，同样也会面临各种各样的挑战，只不过挑战的模式、方式不一样。

这是题外话，回到清酒，你可以把它理解为“日料”。日料走向海外，也就是这30年的事，其背后的推动力来自于政府推广的软实力和企业自身的努力。

第一、日料走向海外背后，日本政府是积极支持的。因为饮食这个东西代表了一个国家的软实力，当然也会带动日本餐饮食材的消费。2008年，我在一家IT公司工作，这家IT公司主要提供食品餐饮行业的B2P平台，我在工作中了解到，日本政府每年都会给它钱，用于餐饮行业出海的各种宣传推广。

第二、作为企业来讲，它也在谋求着企业的品牌往外发展。过去几十年，像清酒这样的行业也好，在日本被称为“烧酒”的行业也罢，在整体销量下滑的情况下，也有企业异军突起。日本有一家企业过去30年的时间是稳定增长的，日语叫DASSAI，中国的汉字“獭祭”。它为什么可以？有多方面的原因，主要因素有几个：

首先是对酒的生产环节进行了改革。过去日本酒只有冬天做，因为只有在冬天，菌才能发酵，夏天过热做不了。所以，几十年前的日本，夏天是不做酒的。但是獭祭采取了一些改革，具体过程可以称之为数字化转型，把老手艺人的技能变成稳定的数字化流程。

2000年后，旭酒造购入昂贵的远心分离机进行清酒榨取，走上了现代化酿酒之路

其次是对酒的营销做了很大改变，獭祭酒厂位于山口县，是个小地方，但山口县就是两年前被刺身亡的安倍晋三的家乡，安倍晋三长期在日本政党活跃，他当时在一些正式的重要场合也用了家乡的酒，这也是很合理的。另外，日本建筑师的设计水平是很高的，美国在70年代设立了“普利兹克奖”，是建筑师领域的全球最高奖，日本建筑设计师是获奖最多的国家之一，獭祭很善于跟日本知名的建筑师合作，比如这些设计师在巴黎设计的日式餐厅，加上獭祭的酒，搭配得很好。

所以，过去几十年，不管是中国还是全球，日料地位都是稳步上升的。日料背后的供应链发展得很好，因为日料对材料、调味料的要求是很苛刻的，所以需要政府和企业的相互协作，很显然，日本政府和企业取得了双赢的结果。

便利店背后，是日企的全球供应链布局

如果大家去日本，有三个便利店是最多的，分别是7-11、Family Mart（全家）和罗森（LAWSON）。这三个品牌，我1995年到日本就已经有了。

“便利店”在日本诞生于1976年左右。为什么它会在1976年，是洋华堂搞这么一个东西。那是因为日本为了避免大型连锁超市冲击地方的小商店，设置法律不允许随便去开店。洋华堂的人就想办法，既然你不让我开大的，那我开小的。当时美国有这种早上7点开门、晚上11点关门的小店，于是它跟人家签了合同，引入了日本。

现在第一家7-11小店还在营业，但事实上，美国的经验跟日本市场太不合适，根本就没用，日本人踢开美国经验，只用你的名字，剩下我都自己干，我走自己的路，慢慢就干起来了。80年底开始，7-11变成24小时的，之后大荣设立了罗森，其他反复合并，现在是基本上是三家。

1974年5月，玲木敏文在东京开设了日本第一家7-11便利店，第二年店铺总数超过100家

最近几年，中国有很多负面的词，比如内卷，比如历史的垃圾时间。日本企业在度过最高峰后，也有类似“内卷”的词，日语用“缩小”的意思，指的是想法越来越小、干的事越来越小、店也开得越来越小，便利店就是日本社会这一思潮的缩影和很好体现。

一个小小的便利店，看似简单，其实它也不简单，基本上有2000个品种，每周至少更新100种货物新款。大家都知道日本方便面那么多，方便面出新品可以上到便利店里，但你的寿命只有两周，如果这两周你的销量很好，你就可以在货架上，如果你没有好的销量，你的机会就消失了。同样的，一个小小的饭团更新了很多轮，才能真正留在市场上，这也是我们很多中国游客到日本时，为何对便利店里五花八门的饭团赞不绝口的原因。

日本便利店背后是谁在支撑？答案是“三井物产综合商社”。Family Mart是谁的子公司？它是伊藤忠商事的全资子公司。现在的罗森是谁的子公司？过去20年是日本第一大商事三菱商事的子公司。

顺便说一下，我们大家都觉得日本的数字化很差，但它不是没有往前在走，就在上个月，罗森公司由原来三菱商事三菱财阀100%控制的企业变成三菱、NTT数据共同持股五五开的公司，为什么？三菱商事是搞商业的、搞全球物流供应链的，而NTT数据是搞互联网信息化的，它要通过借助股东结构的变化加快它的数字化转型，实际上它也在一点一点的往前走。

对便利店而言，支付问题，供应链管理问题，数字化的问题，无人店铺的开发问题，这些都是新的转型需求，目前日本的人手非常紧缺，所以大学生、高中生就职率今年都在98%以上，说白了，年轻人愿意找工作，就一定能有工作。

小小的便利店背后，还有一点很值得分享，那就是背后的全球供应链。大家经常喝的咖啡，背后很可能有日本企业的影子，因为中国1/3的咖啡豆是丸红（MARUBENI CORPORATION）、三井物产等日本企业提供的，早在1990年代，他们就在全球各咖啡主要生产地完成了布局；很多人喜欢吃的挪威三文鱼，20%的比重由三菱商事所控制；南美洲厄瓜多尔拥有全球最大的白虾养殖场，越南则拥有全球最大的虾类加工企业，日本企业都占据了20%的股份。

2015年，全球第二大三文鱼养殖加工企业挪威赛马克集团被三菱商事收购

日本大城市里，便利店的密度很高，差不多100米一家，但三大便利店的盈利能力是有明显差距的。7-11不仅数量多，而且它的单店盈利能力一直比罗森和Family Mart高了20%。同样100平米的店铺，每年的收入、每天的收入是要高于罗森，这个趋势一直持续了40年。

这背后的原因是什么，不是什么技术创新，而是一种企业能力，对市场需求的跟踪能力、实现能力，所以我觉得面对今天中国经济的问题，卡脖子问题谈多了其实意义不大，要多谈谈企业能力，因为仅仅有技术是不能够让企业稳定盈利的，很多人没有理解到这一点。

我就讲这么多，谢谢各位。