出海30年，中国家电为何大而不强？

文: 竹铭，编辑：相青，出品：增长工场

全世界的家电货架上，一半是中国制造，却没几个中国品牌的名字——这是中国家电出海三十多年最真实的尴尬。

根据中国机电商会数据，2025年上半年中国白色家电产品累计出口额为687.8亿美元，同比增长6.2%。但是天风证券的一组数据，让人五味杂陈：

中国家电的全球制造份额早已突破45%，也就是说，全球几乎每两台家电里就有一台是中国制造。但另一边，自主品牌的零售份额却始终徘徊在20%以下。

这25个百分点的差距，既藏着中国家电企业替人代工的辛苦钱，也戳中了“大而不强”的痛点。

中国家电靠着代工和收购，硬生生闯成了全球制造的“隐形冠军”，规模越做越大，利润却始终卡在产业链的底端。

从“产品出海”到“品牌出海”，这道必答题躲不开也绕不过。

一、老路，为什么走不下去了？

中国家电出海能走到今天的规模，离不开代工和收购。但时代变了，这条路的红利越来越少。

早些年，代工对中国家电企业来说，绝对是门躺赚的好生意。那时候中国劳动力成本低，供应链完善，外国品牌带着订单找上门，企业只要按标准生产就行，不用操心品牌推广，不用搭建销售渠道，订单稳定，回款有保障。

不少企业的海外业务，七八成甚至更高都依赖代工，美的、格兰仕等企业早期的海外扩张，几乎都是靠代工打底。

但这生意定价权完全掌握在海外品牌手里，中国企业只是产业链上可替换的一环，你能做的，东南亚、印度的工厂迟早也能做。

更危险的是，长期代工养成了“路径依赖”，企业习惯了“按单生产”，却迟迟建不起自己的品牌通道。

Euromonitor数据显示，即便是白电巨头美的，其自有品牌在海外的份额也仅3%左右。当中国劳动力成本上涨，东南亚等地的工厂以更低的价格抢单，那些依赖代工的企业，订单流失几乎是必然。

既然自己建品牌太慢，一些企业就想着“抄近道”——收购海外老牌家电企业。

海尔收购GE家电、美的收购东芝家电、长虹收购法国汤姆逊等等，一时间“买买买”成了中国家电企业海外扩张的潮流。但事实证明，资本能买来市场份额，却不一定能买来品牌影响力和运营效率。

海尔收购GE家电后，虽然快速切入了美国中高端市场，规模确实涨了，但海外营业利润率长期在5%左右徘徊，远低于国内市场，也没能通过收购让自身母品牌在海外打响名气。

欧睿数据显示，在海外大部分市场，美的和海尔的份额都比较难超过10%。黑色家电方面，虽然海信和TCL的份额都在10%左右，但头部仍被三星和LG占据。

这些案例都说明，收购只是拿到了一个“壳”，不同市场的消费习惯、运营逻辑、品牌文化差异巨大，整合的难度远超想象，想要通过收购实现品牌升级，远比想象中更复杂。

而中国家电出海最核心的本钱——成本和规模优势，如今也在慢慢缩水。过去，物美价廉是中国家电的金字招牌，靠着极致的成本控制，我们能以比国际品牌更低的价格抢占市场。

但现在，这张王牌的效果在减弱。

一方面，东南亚、印度等地的制造业崛起，劳动力成本比中国更低，不少中低端制造订单已经开始转移。国金证券最近的报告就明确指出，冰箱对美出口因“东南亚产能替代”，预计将持续下行。

另一方面，欧美等国频频竖起贸易壁垒，反倾销、反补贴调查不断，针对的就是中国家电“物美价廉”的竞争模式。

前有东南亚的成本围剿，后有欧美的政策封锁，中国家电出海的老路走得越来越艰难。

二、品牌升维，必须翻越的大山

为什么说，打造品牌是一条重要的新路？

产业界有个非常知名的“微笑曲线”理论，研发和销售站在价值链的顶端，拿走了大部分利润，而处于中间的制造环节，只能分到微薄的加工费。

可这向上攀爬的过程，远比想象中更艰难。品牌认知固化的枷锁和溢价能力的缺失，成了横在中国家电企业出海面前的两道坎。

在一些海外消费者的心智里，中国制造和“低价、实用”绑定，想要撕掉这张标签，建立“高端、可靠、有价值”的品牌形象，并没有那么容易。

格力在海外的情况，就体现出品牌溢价缺失的困境。2025年上半年，格力外销毛利率仅 18.06%，而内销毛利率高达34.56%，近乎一倍的差距，背后正是品牌价值的鸿沟。

在国内市场，格力靠着几十年积累的“掌握核心科技”的口碑占据中高端市场，消费者愿意为这份品牌信任支付溢价，哪怕价格比同类产品高一些，也愿意选择格力。

但到了欧美成熟市场，情况完全变了。

当地消费者选购家电时，首先想到的是大金、三星、博世这些深耕多年的国际品牌，这些品牌经过几十年甚至上百年的沉淀，早已把“品质可靠、技术领先”的认知刻进了消费者心里。

而格力在海外市场的品牌传播，大多还停留在“性价比高”的层面，缺乏能打动高端消费者的价值主张，自然难以获得品牌溢价。

更让人头疼的是，部分中国企业的恶性竞争，进一步加剧了“中国品牌=低价”的刻板印象。2025年，格力高管就曾公开抨击，有中国同行在海外以低至3%的净利润率销售空调，意图通过价格战“卷死”对手。

如果说格力的难题是中低端标签难撕掉，那美的在海外的难题，就是高端认知难建立。

这些年，美的倾力打造高端子品牌COLMO，在国内市场靠着前沿技术、精致设计和智慧生态，已经收获了不少高端消费者的认可。

但放到全球市场，COLMO 想要与西门子、博世等德系品牌站在同一梯队，还差着不止一个身位。

更关键的是，在海外品牌建设需要全方位的适配，而中国企业往往在本地化创新上掉链子。

2025年，美的在北美市场发起大规模召回，原因是其创新型U型窗式空调在北美高湿环境下出现风轮发霉问题。这看似是一次简单的质量事故，实则暴露了中国品牌在海外的一个关键短板：产品创新没有深度适配本地需求。

品牌认知的建立，从来不是一蹴而就的事。想要翻越这座山，既需要打破固有偏见的勇气，更需要实打实的技术、差异化的布局和沉下心来的耐心。

三、如何破局？

领先技术、差异布局、长期心态，这三门功课看似独立，实则相辅相成：领先技术是核心竞争力，差异布局是落地路径，长期心态是持续动力。

先说说技术。在品牌整体弱势的背景下，想要撕开市场口子，最靠谱的就是靠技术建立代差优势。

比如，在海外高端电视市场，索尼、三星长期占据主导，传统液晶电视、OLED电视的赛道早已拥挤不堪。海信则凭借激光电视的研发，自主攻克了核心技术，其推出的激光电视不仅在画质、尺寸上有优势，还解决了传统电视的护眼痛点。

根据Omdia的报告，2025年上半年，海信激光电视的全球出货量份额高达 70.0%，稳居世界第一。现在提到激光电视，很多海外消费者首先想到的就是海信，这种“品类即品牌” 的认知，比花上亿广告费更管用。

这也印证了一个道理：制造能挣辛苦钱，技术才能挣长久钱，只有在核心技术上掌握话语权，品牌才有立足的根基。

再说差异化布局。全球市场不是铁板一块，欧美成熟市场和东南亚新兴市场的需求、竞争格局完全不同，想要用一套打法走遍天下，注定会碰壁。

在欧美成熟市场，消费者更看重品牌价值、生态体验和售后服务，价格敏感度相对较低。中国家电企业的目标不该是盲目追求销量第一，而是要稳扎稳打。

竞争焦点要从“价格战”转向“价值战”，比如卡萨帝在欧美市场主打“智慧家居生态”，通过冰箱、洗衣机、空调的互联互通，吸引注重生活品质的消费者。这种差异化的价值主张，比单纯的低价更有吸引力。

而在东南亚、中东等新兴市场，情况完全不同。这些市场的消费者价格敏感度高，需求更贴合本地场景，比如东南亚多雨潮湿，需要防潮电器；中东电压不稳定，需要宽电压产品。

中国家电企业的优势在于供应链和制造能力，所以品牌策略应该是份额导向，先通过高性价比的产品打开市场，积累用户口碑，再逐步提升品牌认知。

比如TCL针对越南多雷雨的气候，研发了防雷击、信号接收能力更强的彩电，一推出就受到当地消费者的欢迎。2025年，TCL在越南电视市场的份额已经进入前三，离不开这种“先融入、再升级”的品牌布局。

除了技术和布局，最关键的是心态。品牌出海本质上是“二次创业”，而且是在别人的地盘上创业，想要赚快钱、走捷径，根本行不通。

过去，中国家电企业习惯了规模至上，追求高增速、高份额，但品牌建设恰恰需要慢下来。

这里可以借鉴日本大金工业的经验：大金聚焦空调主业，几十年如一日地做全球扩张，不追求多元化，不急于求成，慢慢搭建全球研发体系、品牌传播网络和用户服务体系，如今海外收入占比已经超过85%，还建立起了持久的品牌溢价。

中国家电出海20年，如今陷在“强制造、弱品牌”的尴尬里。代工老路难行，品牌才是价值链顶端的通行证，这是从挣辛苦钱到赚红利的必经之路。