北京
国央企工作，如何判断你是不是当领导的那块料？
我觉得判断标准很简单：
看你是从“事”上获得成就感，还是从“人”身上获得成就感。
我和我队友就是两个很典型的对照组：
我是一个喜欢琢磨“事”的人， 一件事情深钻下去，获得新的知识、角度、启发，能让我的多巴胺急速分泌，
有时甚至能进入到心流状态，获得一种大彻大悟般的灵感和满足。
往往这时候，就是我对工作的热爱达到顶峰的时候。
所以工作多年以后，虽然我也赶鸭子上架做了管理，但我成就感和多巴胺的来源，还是专业；
虽然由于工作需要我也越来越多地开始琢磨“人”，甚至也能从中感到一种乐趣，但内心对于办公室这点“螺蛳壳里做道场”的事，还是不太感冒。
能让我感到踏实的，仍然是专业。它让我很具体地感知到自己的价值，并且自信，就算哪天不在国央企了，出去也总能混口饭吃，因为我的专业，在外面也有市场。
而我队友，是一个更喜欢琢磨“人”的人。说来惭愧，我现在对于职场、人际关系、向上管理的理解，也有很大一部分来自于他。
他好似天生就懂那些弯弯绕绕，我三十岁之后才慢慢明白的那些道理，他在二十几岁就研究得透透的，并且还能很好地应用于实践，手拿把掐。
所以他每到一个单位、每一任领导都喜欢他，不像我年轻时锋芒毕露，得罪不少人，直到30+之后才慢慢收起棱角。
和我不一样，他对那些数据、市场、行业趋势之类不怎么感兴趣。
虽然他也有一门还挺厉害的一技之长，但他兴奋点的来源，更多来自于“我搞定了什么人”，“我获得了某某某的认可”，
而不是像我一样，来自于“我搞定了什么事”、“攻克了某某难题”。
所以我和队友的路线截然不同：
他像是一个天生的“教导员”，对下懂识人用人，擅长带队伍，会平衡矛盾、利益，人际协调、组织统筹是他的长项。
而我更像是一个“指挥官”或“参谋长”，懂专业、懂市场、懂技术流程，擅长业务落地、专业统筹。
虽然这些年，从“术”的层面，该学的我早就学了，该会的也早都会了，但还是始终不如队友那样浑然天成，得心应手。
综上，判断一个人适不适合当领导，就要看ta和“人”、“事”打交道时那些下意识的反应：
是喜欢让别人做事，还是自己上手，亲力亲为。
当领导这件事，比的不是谁干活厉害，而是通过别人来把事办成。
所以你得学会指挥人、安排别人干活，你能动员的人越多，你能成的事就越大。
相反如果你事事都喜欢自己动手，看见下属干得不符合要求就恨不得都揽过来自己干，那么其实你就还停留在业务骨干的思维模式。
你会越来越累，下属也会越来越顺理成章地把事情都推给你。
是事事怕得罪人，还是敢于斗争，敢于硬刚。
做管理，就没有不得罪人的。
举个栗子，一个部门负责人，对内，那些推诿扯皮、迟到早退的老油条，要不要管？
管，ta会在背后蛐蛐你；不管，规矩立不起来，其他人有样学样。最后团队纪律涣散，你的工作也安排不下去。
对外，跨部门合作，其他部门扯皮甩锅，该不该据理力争？
争，可能会得罪人；不争，柿子捡软的捏，不属于你的活都安排给你，不该你背的锅都甩给你。
是看到“事”就欢喜，还是看到“人”就头疼。
职场上，有人天生能够在与人的碰撞、协作、搏弈中获得快感，也有人只想安安静静守着自己的一亩三分地，把事做好。
前者，更适合管理路线，会带兵、会用人，对上懂得争取政策、资源和人财物力支持，对下知道怎么平衡利益，凝聚人心；
后者，适合走技术路线，在自己的专业领域深耕下去，未来可以往技术专家的方向发展，比如国央企“三总师”，或者某个专业条线的分管副总。
性格这事，真是天生的。虽然向上走，每个人都不可避免地需要补足弱项、提升短板，
但无论如何，选择适合自己的赛道，比盲目地去扭曲自己的个性、去适应一条并不适合自己的赛道，要更加事半功倍。
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