收购彪马完成，安踏丁世忠下一步是什么？

最近，运动体育用品有一些关于公司路线的讨论。

一边是国内头部的一些体育服装用品公司，不断收罗全球品牌，进行多品牌运营，并成为全球性公司；

另一边则是一些强调专业化用品的公司，通过专业化去影响消费者，继而成为国际型品牌。

双方互相有些看不上。

走专业化路线的公司，认为多品牌运营是资本游戏，会拉低产品的专业水准。

当然，其实每家公司都站在不同的位置，面临不同的问题，这里不对号入座。

安踏，国内体育用品公司中的龙头，这些年，通过资本并购和多品牌运营，公司体量规模突飞猛进。

10月7日，安踏公告表示，已经完成对彪马所属公司的股权交易，成为第一大股东。

拿下这种全球知名的品牌，对安踏而言，无疑是一件大事。

近期，安踏集团董事局主席丁世忠也接受了国内财经媒体《第一财经》的专访，从专访中，我们能看出一些什么？

这里不判断对错，只拆解安踏会如何做？

01

如何操盘彪马？

首先是彪马的价值到底有多大？

丁世忠是这么说的，他认为彪马能够与安踏形成互补，彪马的足球、赛车装备以及田径方面都有沉淀，所以他们瞄准彪马已有十年。

1948年创立的德国品牌彪马，可以说是体育用品中的老牌强者，但近年来，公司遇到了一些困境。

主要原因是处于中游的彪马，受到了左右挤压，顶上有阿迪耐克，品牌力甩开距离。

而后面的年轻运动品牌快速崛起，彪马又显得更为老气。

事实上，彪马品牌的全球知名度，远超此前的斐乐，即使是安踏收购斐乐时，也并不被看好。

但斐乐在被收购过后，的确成为了一个很赚钱的品牌，这可以从安踏财报里面看得到。

2009年，安踏开始收购斐乐的时候，斐乐年营收50多亿元。

安踏2026年半年报显示，斐乐营收150.5亿元，同比增长6.1%，经营利润43.2亿元，同比增长9.7%。

这还只是半年的经营数据。

当然，彪马目前情况并不乐观，产品竞争力上不去，特别是国内市场，对年轻人吸引力弱，这无疑是有难度的。

安踏会如何操盘彪马？

具体的方案仍在推进，但丁世忠讲明了当前的模式。

前提是保持彪马的独立自主权，然后通过股东身份和监事会界定权限，再把安踏的一些管理模式带入。

丁世忠说的比较谨慎，也可以说是小心翼翼。

这其实也说明，安踏对于并购有着很丰富的经验。

近20年来，国内不缺出海并购的案例，如果急于大刀阔斧改革，很可能得到的是抵触或者是空壳。

但对于彪马这种已有78年历史的公司，积淀是一种宝贵的价值。

品牌名字与积累底蕴都是价值，收购的钱花了，如何价值最大化才是关键。

02

如何运营多品牌？

跨国多品牌运营，并不是一件容易的事情。

而当涉及到更多不同细分领域，更多国家和地区的时候，相对更难一些。

安踏陆续拿了很多品牌，比如始祖鸟和迪桑特等，从结果来看，大部分情况比较好的，但从模式来看，没有固定打法。

这也是安踏的一种操盘思路。

先说动机，为何安踏从2009年收购斐乐后，便开启了全球扫货模式？

丁世忠的说法是，中国品牌往往立足于国内市场，即使是做到第一，也很难与一开始便布局全球市场的国际品牌竞争。

同时，需求和市场都在细分，单一品牌覆盖不了产品需求和消费场景。

而收购过后，会如何操盘？

实际上，安踏多年的收获在于，并不去全盘接手，而是帮助品牌修理枝叶，再通过更多的供应链资源去激活品牌。

其实，很多服饰公司近些年在尝试收购一些运营不善的老品牌，能够重新让品牌焕新的案例不多。

安踏的成功率则说明，这套品牌运营模式有很多可以参考的地方。

丁世忠的解释是，对于不同品牌，采用的治理架构和赋能模式不同。

关键安踏跑通的是，管理方的权责边界。

集团抓什么？

战略共识、风控体系、中后台赋能，从战略管理、供应链、物流、IT到人才发展等向品牌提供服务；

品牌运营交给品牌自己；

还要对品牌进行错位管理，就是避免左右互搏。

对于专业化，丁世忠也有一些自己的看法。

简单来说，就是安踏旗下的所有运动品牌，都要具备专业技术和产品实力，但不会单纯服务专业人群，发展就需要扩大消费群体，做大众化产品。

这也是争议比较多的一个点。

随着消费喜好的变化，专业运动服饰比休闲时尚服饰，更吸引消费者。

有人就会认为，大众化产品，在技术层面并没有功能性产品强，价值也没有那么高。

这其实是一个平衡的问题，对于大众产品而言，需要讲求舒适，也要赋能新的技术。

不然，会带来割裂感，以及难以支撑产品价格。

03

如何运营安踏主品牌？

先看安踏整体的情况。

2026年半年报显示，营收435.1亿元，同比增长12.9%；

旗下品牌的情况是，安踏品牌营收177.7亿元，同比增长4.8%；

斐乐营收150.5亿元，同比增长6.1%；

包含迪桑特、可隆、狼爪、玛伊娅在内的其他品牌分部营收106.9亿元，同比增长44.2%。

这里提一下，始祖鸟、萨洛蒙以及威尔胜等品牌归于亚玛芬，数据未在其中。

抛开刚收购拿下的狼爪，与其他品牌相比，安踏主品牌增长并不多。

与3年前定下的2026年600亿元营收目标相比，也有一定差距。

丁世忠对媒体表示，他用了很多时间参与到安踏主品牌的变革中，这也侧面显示，他对于当前安踏主品牌并不放心。

他认为，多品牌运作，能够带动安踏主品牌的竞争，也能够匹配到更多的供应链和销售渠道。

在中报业绩会上，安踏新任CEO赖世贤提到了一些安踏主品牌的亮点。

一是一些跑鞋和服装核心产品的销量增长比较大，比如C家族、PGG等核心跑鞋系列销量超560万双，同比增长逾30%；

二是儿童鞋类与服装核心产品收入增长大；

三是进行了渠道改革，提升了渠道质量和效率；

四是国际业务，上半年在门店总数保持相对稳定的情况下，海外收入同比增长35%。

赖世贤说的这里面，其实包含了安踏主品牌的战略调整，重点并非单纯追求规模，而是持续强化产品力并提升渠道效率。

国内国际市场都有点类似，他们希望通过这样的调整，带来主品牌的增长。